الثقافة السائدة، هي أول صدمة نصاب بها فور الانضمام إلى بيئة عمل جديدة! فبعض أروقة العمل براقة من الخارج، لكن ما أن يمضي فيها الموظف الجديد وقتاً، حتى تنتابه مشاعر ضيق وضجر من أجوائها الخانقة.فالثقافة «culture»، هي شيء نشعر به، ولا نجده مكتوباً في اللوائح والقوانين، لأنها باختصار القيم والمبادئ وأسلوب العمل الذي يؤثر في طريقة تصرفاتنا في بيئة العمل. وهناك نوعان من الثقافات السائدة بالعمل، الأولى الثقافة القوية «strong culture»، والثانية الضعيفة «weak». والثقافة القوية، هي الثقافة المؤسسية التي يتمسك العاملون بها بالقيم الرئيسة بكل قوة، وتجد ذلك سائداً في جميع قطاعات المنظمة. فمن يدخل «آرامكو» السعودية، على سبيل المثال، يلاحظ أن قيمها المؤسسية، وهي المواطنة، والسلامة، والمسؤولية، والتميز، والنزاهة، سائدة في جميع مرافقها. فتجد بالفعل الإيمان بالعنصر الوطني، ومسارات تطويره وتدريبه جادة، وفي تقدم مستمر.والأمر نفسه ينطبق على قضية السلامة، باعتبارها أكبر شركة نفطية في العالم. فمجرد السير في بعض مرافقها، قد يكون محفوفاً بالمخاطر، ما يجعل الالتزام بقواعد السلامة ضرورة حتمية. وتجد كذلك أن المناصب ليست تشريفاً، بل تكليف، لكونها مرتبطة بالمسؤولية. فلا يمكن أن تكون مديراً أو قيادياً هناك، ولا تقبل بحمل المسؤولية على عاتقك. الثقافة القوية ترسل رسائل واضحة وثابتة consistent لجميع العاملين، حول الأمور الأكثر أهمية في العمل. فالاندماج المرتقب أو التغيير الجذري، مثلاً، ليست معلومات حكراً على ثلة بعينها، بل أمر يعرفه الجميع، ليعملوا سوياً على تخطي الصعاب والتقدم. عندما يستطيع الموظفون رواية تاريخ المؤسسة ومحطاتها البارزة وقصص نجاحها بفخر واعتزاز، فإن ذلك مؤشر جيد على الثقافة القوية السائدة. وكذلك المقدرة على تعريف الثقافة السائدة هي بحد ذاتها، دليل وجود ثقافة قوية. وكلما كانت الثقافة قوية، زادت مقدرة المديرين على حسن التخطي والقيادة والرقابة بشكل جيد. بخلاف الحال في الثقافة الضعيفة. ولذلك، فإن الثقافة الضعيفة على النقيض تماماً، حيث تكون الرؤية ضبابية، والقيم –إن وُجدت– لا يشعر بها العاملون في ممارساتهم اليومية. فما فائدة كتابة «النزاهة أو الشفافية» في موقعها، في حين أن كبار المسؤولين يحرضون العاملين على كتمان أمور جوهرية عن عملاء، رغم أنها تقع في صميم حقوقهم التي كفلها القانون والأنظمة الداخلية. وما الفائدة من التغني بالنزاهة، في حين أول من يخترقها هم أصحاب المناصب، بقبول الرشوة، أو التنفيع الشخصي، أو تجاوز اللوائح والقوانين. الثقافة السائدة في بيئة العمل، تبدأ مع روادها المؤسسين، وتحديداً الإدارة العليا، فسلوكهم يتغلغل في سلوكيات من هم في أسفل الهرم الإداري، جيلاً بعد جيل. ومن الأسباب الأخرى، أن الرواد الأوائل، هم من اختاروا من يشبهونهم، ويعكسون قيم المؤسسة، فيصبح المعينون مع مرور الوقت نسخاً متشابهة.ولذلك، كان من الأهمية انتقاء القيادات بعناية في بدايات التأسيس، وطوال عمر المؤسسة، لأنه مع مرور الزمن، سوف يضفي هؤلاء القياديون الأكفاء، نكهة جميلة وواضحة للثقافة السائدة، وتصبح سلوكياتهم مرآة لقيمهم. إذن، لا بد من وضوح الثقافة، وتجنب الأجواء الضبابية (الضعيفة)، حتى يمكن للعاملين معرفة كيفية التعامل مع الأطراف في الداخل والخارج، على أساس هذه الثقافة. تشير الدراسات إلى أن الثقافة القوية تسهم في تعزيز ولاء الموظفين بشكل أكبر، مقارنة بالثقافة الضعيفة، بحسب كتاب الإدارة للبروفيسور سيتفن روبنز وزملائه. وتنعكس كذلك إيجاباً على الأداء المؤسسي، كما أن الثقافة القوية تجعلنا نفهم، مثلاً، لماذا يكون سلوك فلان مقبولاً كموظف أكثر من فلان. غير أن من عيوب الثقافة القوية، أنها قد تحد من قدرة العاملين فيها على تقديم أساليب عمل جديدة.

الثقافة السائدة بالعمل

تنهار المؤسسات التي ترتكز على جهود شخص واحد. وقد تفشل الإدارات عندما تبني جُل عملياتها على همة شخص أو شخصين. يطلق على هذا المفهوم بالإنجليزية «one man show»، أو ما يمكن تسميته بـ«إدارة الرجل الواحد».وتبرز المشكلة بشكل واضح عند مغادرة «محتكر الإدارة أو المعلومات» في إجازة طويلة، ما يؤدي إلى شلل جهود العاملين، وتباطؤ أداء المؤسسة بسبب غياب من «سُمِحَ» له بامتلاك زمام الأمور من دون رقابة؛ ولهذا فإن الإدارة الناجحة تعتمد على جهود فريق عمل يتمتع كل فرد فيه بصلاحيات يكمل بعضها الآخر؛ ولذلك تصر كثير من المؤسسات المهنية المعتبرة على إلزام الموظف أو القيادي بأخذ إجازته السنوية؛ لأن إصراره على عدم الغياب ينذر بمخاطر خفية، فقد يخشى هذا الشخص انكشاف أمر حاول لسنوات إخفاءه، كاختلاس أو تقاعس، أو ربما اكتشاف الإدارة العليا أن العمل لا يستمر من دونه.ولذلك تصر الجهات الرقابية على إلزام الشركات المدرجة في البورصة وغيرها على تسكين المناصب الحساسة، فضلاً عن وجود «خطة تعاقب»، تشرح من يَعْقِب من. ولا يكفي ذلك، فلا بد أن يتم إرسال «خليفة» كل مدير إلى دورات احترافية تناسب احتياجاته التدريبية، فضلاً عن تكليفه بمهام الإدارة عند غياب «المدير الفرد». هكذا تضمن المؤسسات أن ظل المدير (أو خليفته) لن يتبعه لدى مغادرته؛ لأنه صار مؤهلاً لتولي زمام الإدارة.ولهذا تعد من أخطر الممارسات في بيئات العمل غياب الشفافية و«احتكار الإدارة» وحتى احتكار المعلومات، فكل معلومة هي حق أصيل للمؤسسة ولكل العاملين فيها، وينبغي أن تصل إلى الأشخاص المعنيين، لا أن تبقى مخبأة في عقل الفرد. هكذا تنتقل المعلومات من جيل إلى آخر.ولذلك كان من أبجديات مكافحة تفشي «إدارة الرجل الواحد» ألا يتواصل أحد مع جهات خارجية من دون إرسال نسخة من البريد الإلكتروني لفريق عمله أو مساعده ليبقيه على اطلاع على المحادثات، والالتزامات، واللقاءات، ونتائج الاجتماعات. وهذا الدور يقع أيضاً على عاتق الإدارة العليا بتثبيت ذلك ليس فقط في اللوائح والتعاميم الداخلية، بل التأكد من ممارستها على أرض الواقع حتى تصبح ثقافة متأصلة.عندما لا يوجد في المؤسسة أحد يحتكر المعلومات، والقرارات، والصلاحيات يمكن أن نقول بأننا نرى بوادر بيئة «عمل مؤسسي» لا تقوم على «الفردانية».معضلة تجاهل «احتكار الإدارة» أو «التفرد بالقرار» تكمن في أنها مع مرور الوقت تدفع المسؤول إلى أن «يغتر» بقدراته فيندفع في لحظة تسرع نحو اتخاذ قرارات مصيرية خاطئة يدفع ثمنها الجميع.ولذلك كان أفضل أسلوب في التخلص من إدارة الرجل الواحد تعزيز استخدام الأنظمة الرقمية، وبناء فرق عمل قوية يؤهل فيها كل فرد للقيام بأدوار محددة ذات قيمة مضافة، وتتحول اجتماعاتنا من دعوات مجاملات إلى مشاركة فاعلة تحترم فيها الجهود والآراء.هناك أسباب سيكولوجية تدفع البعض للخوف من الآخرين وعدم إشراكهم في الصلاحيات والمعلومات، منها هشاشة الفرد نفسه وسطحية معلوماته، فالداخل إليه من تجارب ومعلومات محدود جداً، بعكس المتفاني الذي يتعلم يومياً شيئاً جديداً ويخوض تجارب وتحديات مستمرة تصقله، فيفرح أن ينقل حصيلة جهوده للآخرين لأنهم في الواقع يقوونه ويمدونه بآراء من زوايا مختلفة.الذي يخفي المعلومة مثل الطفل الذي يمتلك «حلاوة» واحدة لن يفرط فيها لأحد، بعكس من يمتلك مخزوناً هائلاً من «الحلويات» التي يسعد بتوزيعها على الجميع.لا شك أن بعض أسباب تفشي ظاهرة «إدارة الرجل الواحد» مرتبطة بالثقافة المؤسسية التي تسمح بذلك، ولم يدرك أصحابها مدى عمق مخاطرها. وهناك أسباب أخرى نفسية ذات صلة بتجارب الماضي أو ضعف صاحبها، الذي يخشى أن يفتضح أمره.

«إدارة الرجل الواحد»

من الأمور العجيبة في الرياضيات، معادلة المتوسط الحسابي (average)، فهو عبارة عن رقم يمثل النقطة المركزية لمجموعة من البيانات. ورغم أنه مجرد رقم، إلا أنه يحل مشكلة الحيرة في اتخاذ القرارات.. فعندما يستمع الفرد لآراء ثلاثة أشخاص، يمكنه أن يأخذ المتوسط، وهو ما يوفر صورة عامة أكثر توازناً.. والأمر نفسه ينطبق على تقييم العقارات، عندما نأخذ رأي مُقيّم خارجي، قد نميل إلى استخدام المتوسط بين تقييمين مختلفين، غير أن البائع قد يختار تجاهل المعدل، ويعرض العقار بأعلى تقييم ممكن، بينما يميل المشتري نحو السعر الأدنى.. وهذه هي لعبة الأرقام.غير أنه لا قيمة للمعدل إذا كانت الآراء غير موضوعية، أو تستند إلى معلومات خاطئة.. فحينما يفتي ثلاثة أشخاص في مسألة طبية، بناءً على قاعدة اسأل مجرب ولا تسأل طبيباً، تكون العواقب وخيمة على السائل.. أما إذا أخذنا رأي طبيبين وخبير مجرب، أو ثلاثة أطباء، فإن وجاهة الرأي ترتفع، بفضل المصادر الموثوقة، لذلك نقع في كثير من الأخطاء، لأننا لا ننتقي بعناية من نستشير.وحتى في العلاقات الاجتماعية، يتدخل المعدل الحسابي ليتنبأ بمستقبلنا! ولهذا قال المحاضر التحفيزي المتألق جيم رون: سوف تصبح معدل خمسة أشخاص ممن تقضي معهم معظم أوقاتك.. وهذا يجعلنا ندرك أهمية إحاطة أنفسنا بالمتميزين، إذا كنا نسعى لعلو الهمة، والتقدم في ميادين الحياة.درسنا في علم الإحصاء ثلاثة أنواع للمعدلات، منها المتوسط الحسابي (Mean)، أو (Average) المذكور آنفاً، وما يسمى بالوسيط أي «Median»، وهو القيمة التي تتوسط باقي الأرقام، بعد استبعاد الأعداد أو الآراء الشاذة.على سبيل المثال، حينما يقترح شخص متسرع على آخر أن يقدم استقالته المسببة فوراً، دون معرفة تفاصيل المشكلة، أو يقترح آخر مواجهة مديره بملاسنة علنية يسمعها الجميع، تكون هذه آراء شاذة أو مبالغ فيها.. في هذه الحالة، قد يميل الفرد إلى اختيار الرأي الوسيط (العقلاني) لتقليل الأضرار، مثل التحدث مع المسؤول المباشر، أو التريث قبل اتخاذ قرار جذري.. والأمر نفسه يحدث في لغة الأرقام، فعندما تكون نتائج استقصاء آراء الزبائن حول جودة منتج معين، تتراوح بين 10 و12 و14 و16، ثم نجد تقييماً مثل 2 أو 70، تتيح لنا الرياضيات استبعاد هذه الأرقام الشاذة في بعض الأحيان، لأنها لا تعبر عن الاتجاه العام لبقية التقييمات، ما يساعد في الوصول إلى تحليل أكثر دقة.ويستخدم أيضاً المتوسط الوزني (Weighted Average)، عند اتخاذ قرارات معقدة، مثل أن يُمنح شخص صاحب تجربة عميقة في مجال محدد، وزناً أكبر لرأيه، ووزناً أقل لرأي آخر حكيم لكن تنقصه التجربة، كنسبة 80 في المئة إلى 20 وهكذا. وعند اتخاذ القرارات التي تسند على أكثر من عنصر، مثل المفاضلة بين السيارات التي سوف نشتريها من ناحية السعر، والجودة، والأمان، والراحة، والتصميم، وقيمة إعادة البيع، نقوم هنا بمنح وزن أكبر للعناصر الأكثر أهمية (مثل السعر بنسبة 40 %)، ووزناً أقل للأقل أهمية (مثل التصميم بنسبة 10 %). نقيم كل عنصر على مقياس من 10، ثم نضرب التقييم في الوزن النسبي لكل عنصر.على سبيل المثال، إذا كان عنصر السعر هو الأهم (وزنه 40 %)، وقيمنا السيارة 8 من 10، فإن النتيجة: 8×0.40=3.2 نقطة.. ثم نجري الطريقة الحسابية نفسها لجميع العناصر، ونختار السيارة ذات الرقم الإجمالي الأعلى.ما سبق، يبين لنا قوة الأرقام في مساعدتنا على اتخاذ قرارات حصيفة. إنها محاولة لتحويل المعلومات التي تصلنا إلى طريقة رقمية عقلانية، تقربنا من القرار الأكثر منطقية، بعيداً عن التهور والتطرف والآراء الشاذة.

حين تصنع المعدلات قراراتنا

تعطل قفل باب مسكني في بريطانيا، فاتصلت بفني لإصلاحه.. أنهى عمله في غضون ثلاث دقائق، ثم قال: الأجرة 150 جنيهاً إسترلينياً. دفعني الفضول لسؤاله عن مؤهلاته، فأجاب: أنا مهندس، ظننته يقصد بأنه فني لأن engineer كلمة تطلق في إنجلترا على الفنيين عموماً..ثم استدرك قائلاً بابتسامة: لا بل أنا مهندس مدني حقيقي وخريج إحدى أفضل 20 جامعة في بريطانيا، لكنني اخترت هذه المهنة لأنها تدر علي دخلاً أعلى من مجال تخصصي.هذا الحوار دفعني للتفكير في الفجوة بين القيم الاجتماعية والمادية المرتبطة بالمهن الفنية في العالم العربي مقارنة بالبلدان المتقدمة كبريطانيا، وألمانيا، واليابان. في منطقتنا، تُعتبر الشهادات الجامعية مفتاحاً للترقي الاجتماعي والوظيفي، بينما يواجه التعليم التطبيقي أو الفني vocational training تحديات في الحصول على التقدير نفسه.في ألمانيا، يُعامل التعليم الفني بتقدير بالغ، إذ ينظر إلى المهارات المهنية للعمالة في ألمانيا على أنها أحد الشروط الأساسية والحيوية لضمان ارتفاع القدرة التنافسية للاقتصاد، بحسب تقرير لغرفة الصناعة العربية الألمانية.وللألمان ريادة في هذا المجال، حيث قدمت بلادهم أول لائحة عامة لإنشاء مدارس التدريب المهني عام 1874. وتُدخِل مراكز التدريب المهني والفني كوادرها في برامج مكثفة تمتد إلى ثلاث سنوات تشمل جوانب نظرية وميدانية بالعمل في الشركات.وبعد التخرج يصبح الفرد مؤهلاً للعمل مباشرة في كبريات المصانع والشركات، ذلك كله جعل ألمانيا تتصدر العالم في إنتاج المكائن العظيمة والسيارات عالية الجودة.. وأصبحت أجور الفنيين تضاهي ما يجنيه بعض المهندسين.أما في اليابان، التي اشتهرت بالجودة، فيعتبر التعليم المهني ركيزة أساسية لاقتصادها. وقد قرأنا عن برامج التدريب في شركات مثل تويوتا التي أصبحت الأفضل عالمياً وصارت تقلدها شركات أخرى. والفنيون الذين يعملون في خطوط الإنتاج يتقاضون رواتب تنافسية مع فرص ترقي تعتمد على الأداء وليس المؤهل الأكاديمي فقط.. هذه الاستراتيجية أسهمت في رفع إنتاجية الموظفين ووضعت اليابان في طليعة الدول المصدرة للتكنولوجيا المتقدمة.أما في دول مجلس التعاون الخليجي، فنجد أن الإقبال على التعليم الجامعي يغلب على التعليم الفني، مما يؤدي إلى تراكم أعداد كبيرة من الخريجين الذين يواجهون تحديات في العثور على وظائف تتناسب مع مؤهلاتهم.وتشير الأرقام الواردة من البلدان المتقدمة مثل الولايات المتحدة، إلى أن خريجي الدورات التدريبية المكثفة في البرمجة وتكنولوجيا المعلومات (coding bootcamps) يحصلون على رواتب تنافسية من دون شهادة جامعية. ومن حسنات إدارة الرئيس ترامب، أنها أصدرت قراراً صار بموجبه الاعتماد على المهارات أكثر من الشهادات في القطاع الحكومي.إذا استمر التركيز على التعليم الجامعي فقط، سنواجه فائضاً في الخريجين مقابل نقص حاد في الفنيين المهرة.. هذا يعني تأخر المشاريع الوطنية، وارتفاع تكاليف الاستعانة بالعمالة الوافدة.الحل يكمن في تبني تجارب ألمانيا واليابان، من خلال تقديم حوافز مالية للمهن الفنية، وتعزيز مكانة التعليم الفني في المجتمع، وتطوير برامج تدريبية تتماشى مع احتياجات السوق. لا شك أن المعاهد الفنية موجودة لدينا لكننا نحتاج إعادة نظر جذرية في أدائها ومخرجاتها لتذهل العاملين بسوق العمل من جودة ومهارة خريجيها.إن دعم التعليم الفني ليس ترفاً، بل ضرورة اقتصادية واستراتيجية.. فالدول التي ركزت على تطوير المهارات الفنية، مثل ألمانيا واليابان، وضعت نفسها في مقدمة الاقتصاد العالمي..وعليه إذا أردنا تحقيق تنمية مستدامة في منطقتنا، فعلينا إعادة النظر في أولوياتنا وتشجيع التعليم الفني باعتباره ركيزة أساسية لمستقبل أكثر ازدهاراً.. ذلك أن المستقبل لا يعتمد فقط على الشهادات الجامعية، بل على المهارات التي تُحول الأفكار إلى واقع، وكثير من المهارات تأتي من الفنيين الذين تبنى بسواعدهم صناعات عديدة.

الفنيون.. أعمدة الاقتصاد الخفية

تتمحور مساعي الإنسان حول محاولات الدخول من أبواب الفرص، غير أن بعض الأبواب تُغلق عمداً رحمة بنا لتُفتح لنا آفاق أرحب. فربما لا يعلم البعض أن مالك شركة هوندا التي تحمل اسمه، كان يعمل في كراج «Art Shokai» الشهير في طوكيو، الذي قدر على ما يبدو مواهبه، حيث بدأ حياته في تصليح السيارات. وبعد ثماني سنوات نجح في فتح كراج خاص به، ليبدأ رحلة تطوير قطع غيار السيارات. وهنا بدأت الصدمة الأولى في عام 1936، حينما صنعت «هوندا» قطعاً مخصصة لسيارات «تويوتا» لكنها رفضتها، مما شكل صدمة نفسية كبيرة له.لم يتوقف عند ذلك الحد، بل واصل تطوير أفكاره واستغلال الفرص لتحقيق إنجازات أكبر، حتى حانت لحظة فتح «الباب العالي» إبان حقبة شح الوقود بُعيد الحرب العالمية الثانية.فابتكر محركاً صغيراً كان فعالاً في استهلاك البنزين، حيث صمم هذا المحرك لتتمكن الشركات من إرفاقه بالدراجات الهوائية، الأمر الذي لقي رواجاً كبيراً.باختصار واصل فكرة البحث عن مشكلة في السوق ليحلها بابتكاره. وذلك هو السر وراء أعظم الشركات والمنتجات والخدمات، وهو تقديم حل يستفيد منه ملايين الناس.وفي عام 1949، أسست «هوندا» شركته الخاصة لتبدأ بإنتاج أول دراجة مزودة بمحرك، ما شكل انطلاقة جديدة دخل بها التاريخ من أوسع أبوابه. وذاع صيت «هوندا» بعدما اقترن بجودة الدراجات النارية. بعد عقدين ولج باباً جديداً، وهو تصنيع سيارات كاملة، لتبدأ «رحلة رد الاعتبار» بعد صدمة رفض «تويوتا» لابتكاره. ولا شك أن رفض «تويوتا» لاختراع «هوندا» لم يكن نهاية المطاف، بل الدافع لتسلق قمة جديدة. وهو دليل على أن العقبة ليست إشارة للعودة، بل دعوة لمحاولة تخطي الحواجز للمضي قدماً نحو خط النهاية.حتى الروائي ستيفن كينغ، قيل إن روايته الأولى قد رفضت أكثر من 30 مرة قبل أن تُنشر وتحقق نجاحاً كبيراً. والروائي المصري د.علاء الأسواني قال صراحة في مقدمة إحدى رواياته، بأنها منعت من النشر باعتبار أنها لا ترقى للنشر، بحسب رأي اللجنة المختصة، لكنها سرعان ما حققت انتشاراً باهراً. ولو أن هوارد شولتز صاحب سلسلة مقاهي «ستاربكس» قد تراجع بعد رفض فكرته من قبل مئات المستثمرين قبل أن يجد التمويل الكافي، لما تحولت فكرته التي شاهدها في إيطاليا إلى سلسلة مقاه عالمية ألهمت شتى التجار في قارات العالم، إلى خوض غمار تأسيس مقاه عابرة للقارات، مع أننا كعرب الجزيرة نعيش في مهد القهوة، إلا أنه لم يكن لنا سبق الريادة في تأسيس شركات من هذا النوع، وهو ما يحاول كثيرون تداركه بالانطلاق نحو العالمية. الملياردير الصيني «جاك ما» كان حلمه أن يدخل «باب» مطاعم «كنتاكي» كموظف، ليفتح له القدر باب التجارة الإلكترونية ليصبح صاحب أكبر شركة من نوعها في العالم، ولا يعلم أن ذلك الأمريكي كنتاكي الذي طاف بخلطته السرية للدجاج لم يجد آذاناً صاغية حتى تجاوز الخمسين. في كثير من الأحيان، لا يفتح الباب الفرصة إلا حينما يحين الوقت المناسب. فبعض الفرص إذا جاءت قبل أوانها أضرت بصاحبها، وربما بددت ما تبقى من حماسته وتفانيه، لأن «عوده لم يشتد» بعد. أرى أن البائع الذي يقرع الأبواب ويحاول جذب المارة في الطرقات أكثر تحلياً بالصبر منا. فهو قد جبل على تقبل فكرة «الرفض» التي أضحت جزءاً من يومياته، فصارت لديه مناعة. بعض الفرص التي نحاول فتح أبوابها لا يكفيها حسن الاستعداد، ولا التوقيت، بل تتطلب شجاعة في الإقدام منقطعة النظير. ولذلك قيل «فاز باللذات من كان جسوراً». كاتب كويتي متخصص في الإدارة

حينما يُغلق باب يفتح آخر

يقدر الراتب الشهري للرئيس الأمريكي دونالد ترامب بنحو 33 ألف دولار (400 ألف سنوياً)، قبل الضرائب. وهو أقل من راتب مدير عام مصرف. غير أن ترامب الثري ليس بحاجة لراتب، حيث تضاعفت ثروته منذ ترشحه عام 2016 لتتراوح بين 7.5 مليارات و10 مليارات دولار في ولايته الثانية.والسؤال الذي يطرح نفسه، لماذا يعطى الأثرياء راتباً يوازي راتب أصغر مدير يعمل في إمبراطوريته التجارية. الإجابة المهنية تأتينا من عالم الموارد البشرية، بأنه لا بد أن يتقاضى الفرد أجراً مقابل عمله، مهما بلغ ثراؤه. هذا الأجر يقوم على العلاقة التعاقدية بين الطرفين وفيها حقوق وواجبات.والملاحظ أن الرؤساء الأمريكيين الذين لم تزد رواتبهم على 33 ألف دولار شهرياً تقريباً منذ عام 1969، بحسب تقارير صحافية يشير إلى أن بعض أنواع التقدير المادي ليست لها علاقة بالتضخم في أسعار السلع والخدمات. فذلك المبلغ يعد هائلاً في الستينيات، لكنه لم يعد يحمل القوة الشرائية نفسها حتى كتابة هذه السطور.ذلك يعني أن مما تعطيه المؤسسات لأفرادها ما يسمى بـ «التعويضات غير المادية» وهي أمور مرتبطة بشرف تمثيل الأمة مثل النائب أو الوزير أو السفير. وهو ما لا يقدر بثمن. وهناك أمور معنوية مرتبطة ببيئة العمل، مثل عراقة المكان أو الشعور بالراحة فيه، والأدوات الحديثة، وبرامج التدريب العالمية، وفرص الترقية، ومرونة ساعات العمل وغيرها، وهي جوانب معنوية تسمى تعويضات غير مالية «Non-financial compensation»، والتي تهم الكثير من الناس.وعلى النقيض هناك تعويضات مالية «financial compensation» مثل الراتب الأساسي، والحوافز والمكافآت المادية، وساعات العمل الإضافية، والتأمين الصحي، والمزايا العينية مثل السيارات وتذاكر السفر وما شابه. كل ذلك من شأنه جذب الكفاءات إلى بيئات العمل، فمن لا يتأثر بالجوانب المعنوية قد تجذبه الماديات. وبهذا يصبح في مقدور المؤسسات ليس استقطاب الكفاءات فحسب، بل الإبقاء عليها لأطول فترة ممكنة بحكم الامتيازات المادية والمعنوية.ولا يعلم البعض أن هناك تعمد من قبل مجالس إدارات الشركات الخاصة، والدول، في عدم انتهاج سياسة دفع تعويضات مادية سخية لاعتبارات عدة، إما لأنها ليست بحاجة إلى استقطاب كفاءات جديدة، أو لأنها مقيدة بظروف مادية قاهرة تحول دون انتهاج سياسة مادية مغرية.بعبارة أخرى، عادة ما نقوم في مجالس الإدارة بإعداد دراسة للتعويضات المادية والمعنوية لشركتنا عبر تكليف جهة خارجية احترافية ومقارنتها بالسوق عموماً وقائمة المنافسين، فتتوصل إلى نتيجة مفادها أين نقع نحن من الامتيازات التي يقدمها الآخرون. وعادة ما تطرح أمامنا ثلاثة خيارات على النحو التالي: أن نقرر التفوق على منافسينا lead، أو أن نسايرهم meet، أو نعطي امتيازات أقل من السوق lagging behind، على اعتبار أنها مؤسسة رائدة في القطاع كله ولم تعد بحاجة إلى استقطاب موظفين في جميع القطاعات.وهذا الأمر يحدث أيضاً على مستوى البلدان، عندما تقرر اختيار مستوى التقدير المادي والمعنوي الذي باستطاعتها تقديمه للقوى العاملة. وهناك خيار آخر جزئي، وهو منح فئة محددة من الموظفين (القيادات العليا مثلاً) امتيازات تنافسية لتستقطبهم، ولا تفعل الأمر نفسه مع صغار الموظفين بسبب محدودية الميزانية مثلاً.العطاء المادي، مسألة أصيلة ومهمة لتقدير الكفاءات. فبعض الجهات تكون على استعداد لمنح مكافآت نقدية تصل إلى ما يتراوح بين 30 و50 في المائة من رواتب الموظفين الذين يحققون نتائج يشار إليها بالبنان. وهي تعد من أكثر طرق الاستقطاب عالمياً. هناك من يغرى مثلاً بتأمين صحي شامل ويشمل سائر أفراد الأسرة. وهي عوامل تساعد على الاحتفاظ بالكفاءات. إذن التقدير المادي هو وسيلة ومن سائل إدارة القوى العاملة عموماً. والأمر نفسه ينطبق على الأمور المعنوية. وكما يقال في الأمثال الشعبية «لا يُخدم بخيل».

التقدير المادي

أطلقت شركة شهيرة حملة تسويقية ضخمة على التلفزيون، استهدفت الشباب. غير أن النتيجة كانت صادمة لها، حيث لم تحقق جهودهم أي أصداء تذكر. ثم اكتشفوا أن الفئة المستهدفة كانت من «جيل Z»، وهو الذي يمضي وقته على منصات «تيك توك» و«يوتيوب»، بدلاً من الشاشة الفضية. هذه الواقعة حدثت كثيراً، ودفعت القائمين على الشركات للتفكير الجذري بطريقة تواصلها مع جمهورها، عبر التعمق بدراسة سلوك الأجيال العمرية.لا يكاد يخلو كتاب أكاديمي في التسويق أو الإدارة من تلك الدراسة، التي صنفت الأجيال المتعاقبة، في محاولة لفهم التحولات الاجتماعية والسلوكية، ودورها في توجيه قراراتهم. ويروى أنه تلك الدراسة كان وراءها علماء اجتماع وديموغرافيون، الذين طوروا نظرية الأجيال.ربما كشفت «النظرية» جانباً من صراع الأجيال، بين الأب وبنيه، والأخ الأكبر وأخيه. حيث تبيّن أن هناك سمات مشتركة بين الأجيال، تختلف اختلافاً جذرياً عن أسلافهم. فجيل X، الذي ولد بين عامي 1965 و1980، قد شهد بداية الحوسبة وثورة الإنترنت. وهم المخضرمون، حيث عاصروا جيلين. ويعتبرون مستقلين، ويتحلون بالمقدرة على الموازنة بين العمل والحياة.وهناك جيل «الميلينيالز» أو الألفية (Y)، حيث ولدوا بين عامي 1981 و1996، وهو أول جيل نشأ مع التكنولوجيا الرقمية، باعتبارها جزءاً مهماً من حياته اليومية. هؤلاء اتضح أنهم يفضلون العمل الهادف والتجارب الجديدة. وهناك الجيل الرقمي (Z)، الذي ولد ما بين عامي 1997 و2012، الذي ترعرع في عصر الهواتف الذكية ووسائل التواصل الاجتماعي. هذا الجيل «الزيدي»، يعد رقمياً بجدارة، لكن لديه وعي اجتماعي. بعبارة أخرى، لم يكن يلهو بالشارع أو يتحلق حول شاشة التلفزيون، باعتبارها المصدر الرئيس للمتعة والمعلومة. ولا يمكنه أن يتخيل أن الشاشة كانت مقصورة على تلفزيون الدولة الرسمي، وأنه كان يغلق ويفتح في أوقات معينة، ولا توجد فقرة أطفال إلا لسويعات من برامجه اليومية.بعد أولئك جاءنا جيل «ألفا»، هو كل من ولد بعد عام 2013 حتى وقتنا الراهن. هو أصغر جيل، لكنه يتأثر بشكل جذري بالتقنيات المتطورة، كالذكاء الاصطناعي، وكل ما يجري في الإنترنت، والتطبيقات العصرية. ولذلك لا بد أن نعول كثيراً على مقدرة جيل ألفا، الذي صار الذكاء الاصطناعي جزءاً أصيلاً في يومياته. فسيصبح في مقدوره إنجاز أعمال كثيرة في وقت قياسي قصير. إذ يمكنه أن يصمم، ويبرمج، ويرسم بالاستعانة ببرامج تنتج له ما يريد في سرعة البرق.إذن، الواقع يقول إننا كمؤسسات وأفراد، حينما نعامل الناس على أنها كتلة واحدة، فقد جانبنا الصواب. فتنوع السمات بين الأجيال والحقب الزمنية التي ولدوا فيها، قدمت لنا أجيالاً مختلفة تماماً في يومياتها ونظرتها للأمور، وطريقة حل المشكلات وما شابه. ذلك أن هؤلاء قد مروا بتجارب تاريخية وثقافية وتقنية أثرت بهم، وجعلتهم يشكلون قيمة مضافة. فتجد أن بعض الأجيال تتحلى بالأريحية في التعامل مع كل جديد، في حين لم يقسم للأجيال القديمة أن تعيش منذ نعومة أظفارها في «نعيم» التكنولوجيا. فهو يستخدمها مضطراً، لكن حنينه إلى حفيف الورق والإجراءات التقليدية، قد يأتيه بين حين وآخر.هناك من يحن للماضي، والعودة إلى منطقة الراحة، حينما يرى عجلة التقدم السريعة المذهلة، ويشاهد كمّ الفضائح والإهانات والتنازل عن القيم الأصيلة التي تحدث لدى بعض الأفراد في الأجيال الجديدة، للفوز بحفنة متابعين جدد، بغض النظر عن ما «داسه» من قيم، كانت بالأمس القريب مقدسة بالنسبة إليه.سنّة الحياة التغيير، وكذلك الحال مع البشر الذين ينبغي أن نتقبلهم كما هم، ولا نحاول عبثاً تغييرهم، فمن التغيير ما قد يأتي بنسائم عطرة، ومنه ما قد يأتي بعواصف عاتية، تهدم ما كان شامخاً من إنجازات وقيم نبيلة.

نظرية الأجيال المتعاقبة

لفت انتباهي خبر حذرت فيه إدارات مدارس حكومية وخاصة في دبي الطلاب من ارتداء الإكسسوارات والقبعات خلال اليوم الدراسي، تطبيقاً للائحة السلوك الطلابي التي تحظر ارتداء أي زي أو زينة غير مصرح بها.حيث تهدف هذه الإجراءات إلى خلق بيئة تعليمية منضبطة وتحقيق التركيز المطلوب، وكان الحل بخصم درجتين من سلوك الطالب عند المخالفة الأولى، وتصل إلى 4 درجات عند التكرار، مما يؤثر في تقييم الطالب بحسب خبر «البيان».أكدت الإدارات أن هذه الإجراءات ليست مؤقتة، بل جزء من خطة لتعزيز الانضباط، وتدعو أولياء الأمور لدعم هذه السياسات لتهيئة بيئة تعليمية منظمة تعزز من نجاح الطلاب.الانضباط نهج تسير عليه معظم بيئات الأعمال، وعندما يخفق الفرد في تلقي الانضباط في المنزل لظروف عائلية أو تفكك أسري، تأتي المدارس لتعلّم الطالب الانضباط، وهي ليست محاولة للسيطرة على اليافعين والأطفال، بل هو نهج مطلوب للتهيئة للحياة ولبيئة العمل.فكثيرون ممن جاؤوا من مدارس ليس فيها حزم تجد شيئاً من سلوكهم يستمر في سنوات الوظيفة الأولى، أو ربما سائر حياتهم، مما يسبب مصاعب كبيرة للمديرين وقسم الموارد البشرية.وتتباين وجهات النظر حول شدة تطبيق الالتزام بين المدارس، فهناك من يرى في المدارس البريطانية وما شابهها، صرامة منقطعة النظير في تطبيق القوانين والقواعد النظامية، ربما أكثر من المدارس ذات النظام الأمريكي التي ربما تميل نحو التركيز على النتائج أكثر من الإجراءات.أما صور الانضباط في العمل فهي عديدة، منها مثلاً ثقافة الالتزام بالمواعيد، فذلك يأتي من تقديس مواعيد التسليم والاجتماعات، والوفاء بالوعود في أوقاتها. وهناك أيضاً جدية الحضور والانصراف. هناك أيضاً ثقافة الالتزام بالاحترام والتقدير، وعدم التهاون مع أي إساءات سلوكية.في كل لائحة هناك بند للاستثناءات يكون في يد رئيس المنظمة، وعادة لا يتوسع به متخذ القرار حتى لا تنفلت زمام الأمور ويصبح الاستثناء هو القاعدة، والانضباط هو الاستثناء.ولا يعلم البعض أن الانضباط ليس مقصوراً على الأمور التقليدية، فالاهتمام بالتفاصيل، والدقة، والجودة هي من أبجديات العمل المنضبط. وحتى المظهر العام، يعكس للزائر مدى التزام العاملين في قواعد الزي الرسمي. وبالمناسبة، عندما تفتح أي كتاب علمي بالجامعة للموارد البشرية تجد فيه أجزاء كبيرة تتحدث عن أهمية وجود قواعد للزي dress code حتى لا يصبح الأمر مزاجياً. فلا يليق ارتداء ملابس فاضحة في بيئة عمل لأنها لا تعكس مهنية ولا احترام لأجواء العمل.كنا في رحلة عمل مع أمريكيين لمبنى مكاتب شهير وعندما فتح المصعد بابه أمامنا لتخرج فتيات نصف عاريات بملابس قصيرة وكاشفة. ذهل الرجلان وبعد أن أغلق باب المصعد علينا نحن الثلاثة سألتهما: ماذا بكما؟ فقالا أمضينا حياتنا المهنية كلها في نيويورك وغيرها ولم نشاهد أحداً يرتدي هذه الملابس الفاضحة التي رأيناها في هذا البلد (غير العربي).الانضباط لا يأتي من الخارج بالضرورة، فهو كذلك ينبثق من الداخل، فعندما يلتزم المرء بحسن إدارة وقته، وتفانيه في العمل، واستجابته للانتقادات البنّاءة وتقبل التوجيهات والسعي لتحسين الأداء كل ذلك يمكن أن يعزز من الشخصية المنضبطة. وعندما يصبح مديراً يتعلمه منه مرؤوسيه الشباب ثم ينتقل إليهم السلوك نفسه. فلا توجد بيئة عمل فعالة من دون عمل جماعي منضبط يؤدي فيه كل فرد دوره على أكمل وجه.وهناك طرق عديدة لتدريب الشباب على الانضباط. حيث يمكن تعزيز الانضباط عبر تمارين عملية، مثل تحديد أهداف قصيرة المدى ومتابعة التقدم، وتخصيص وقت يومي للتركيز على مهام معينة، وتعليمهم إدارة الأولويات ومهارات التواصل الإيجابي. فمن شبَّ على شيء شاب عليه.تعزير روح الانضباط عملية مشتركة ومستمرة بين المدارس، وبيئات العمل، ومن يطبق القوانين عموماً. والأهم أن ينبع الانضباط من ذات الإنسان فهي أكثر وقعاً واستدامة.

تعزيز روح الانضباط

نشرت وكالة الأنباء الفرنسية تقريراً عن أحد آخر حرفيي صناعة مزمار القربة الشهير في اسكتلندا. ويحاول «رواري بلاك» في ورشته الواقعة في إدنبرة الحفاظ على ما تبقى من إرث تلك الصناعة، التي ما زالت أصواتها تصدح في العديد من العروض العسكرية حول العالم. لطالما استخدمت تلك الآلة في رفع معنويات الاسكتلنديين في ميادين القتال خلال الحرب العالمية الثانية. ويبدو أن اندثار صناعة مزمار القربة لا يعد حدثاً معزولاً؛ فهو جزء من موجة أوسع تهدد الحرف اليدوية التقليدية التي تشمل صناعات مثل السجاد اليدوي، والسيوف، والأحذية، والحدادة، والفخار. التغيير سنة الحياة، غير أن اضمحلال تلك الصناعات يلتهم تدريجياً جزءاً كبيراً من التراث الشعبي لكل أمة. في اليابان، يستمر تقدير صناع سيوف الساموراي، رغم قلة استخدامها، كرمز للإتقان والإرث التاريخي. في المغرب، تعد صناعة الزرابي (السجاد التقليدي) جزءاً لا يتجزأ من الهوية الثقافية، كما هو الحال في إيطاليا، حيث تزدهر صناعة الأحذية والحقائب اليدوية. الحفاظ على هذه المهن يحفظ التراث ويعزز تنمية السياحة، ويخدم الاستدامة ليس مجرد حنين للماضي؛ بل هو ضرورة تحمي الهوية الثقافية وتعزز عناصر الجذب السياحية والاقتصادية. الحرف اليدوية غالباً ما ترتبط بالاستدامة البيئية، حيث تعتمد على المواد الطبيعية وتستخدم تقنيات تراعي البيئة بشكل كبير. هي ليست فقط جزءاً من التراث، بل يمكن أن تكون مورداً اقتصادياً مهماً إذا تم استثمارها بشكل صحيح. قبل أيام، رأيت صورة لنحاتي الكويت في إحدى نقاباتهم. معظمهم تجاوزوا منتصف الأربعين وربما الستين عاماً، وهو أمر يظهر الخبرة المتراكمة. غير أن ما أثار انتباهي هو غياب الشباب عن تلك اللقطة، مما يثير قلقاً حول استمرارية هذه الفنون اليدوية الجميلة. وهي مسألة تحدث في شتى البلدان مع حقبة التغير السريع التي نعيشها وانصراف اهتمامات الناس نحو أمور أخرى. ولذلك كان من المهم وضع برامج تدريبية وتأهيل مهني في مراكز الشباب الحرفية لتجديد الاهتمام بها والحفاظ عليها من الاندثار. مثل هذه البرامج يمكن أن تساعد في استعادة الاهتمام بتلك المهن والحفاظ عليها. إضافة إلى ذلك، فإن الترويج الثقافي والسياحي للحرف يمكن أن يجذب السياح ويدعم تلك الصناعات التقليدية. هناك أيضاً إمكانية للاستفادة من التكنولوجيا الحديثة لتسويق المنتجات الحرفية على الإنترنت، مما يتيح لها فرص الوصول إلى أسواق جديدة حول العالم. في البحرين، على سبيل المثال، رأيت مشروعاً رائداً يدعم الأرامل والأيتام في تصنيع منتجات يدوية رائعة ومبتكرة مثل السجاد والمسابيح والحُلي لتحسين ظروفهم الاقتصادية. هذه المنتجات، التي تصنع بمهارة يدوية فائقة، تنافس في جودتها ما تصنعه الآلات الحديثة. ويطلق على المشروع «نِتاج» التابع للمؤسسة الملكية للأعمال الإنسانية برعاية كريمة من رئيسها المتميز سمو الشيخ ناصر بن حمد آل خليفة. أرى أن مشكلتنا الأساسية تنبع من المدرسة والبيت. فعندما تكون الحرف والفنون الإبداعية مادة ثانوية ولا تعطى اهتماماً يذكر ينشأ المرء على عدم تقديرها. الأسوأ من ذلك، أننا نفقد القدرة على الاستمتاع بجمال ما تصنعه الأيادي الماهرة. مع مرور الوقت، يختفي هذا التقدير ويصبح مجرد ذكرى. للأسف، هناك من يزدري صاحب الصنعة، مهما كان مبدعاً. وهي ثقافة لا تمت لروح العصر بصلة. هذه العقلية تُفقد أقاليمنا العربية جزءاً كبيراً من هويتها وتراثها وعناصر جذبها. عندما تعتز الأمم بتراثها، يحترمها الآخرون ويصبح مزاراً للقاصي والداني.

اندثار الحرف والإبداعات اليدوية

‏أصبحت صانعة الطائرات الأمريكية «بوينغ» مضرب المثل في استخدامها الأمثل لعلم «الأرغونوميكا» الذي يهدف إلى تصميم بيئات العمل وأدواته على نحو يزيد من الإنتاج والكفاءة، ويقلل من الجهد البدني والنفسي وتداعيات الإصابات.ولأن الطائرة بطبيعتها لا تدخل خط الإنتاج في مراحلها النهائية نظراً لحجمها العملاق، فهي بحاجة إلى جيوش جرارة من الأفراد للقيام بأعمال متنوعة مثل تركيب البراغي وتوصيل الأسلاك ونقل الأشياء ولحام القطع المعدنية.كل ذلك قد يعرض الأفراد للأذى والإرهاق. ولذلك تم تصميم معدات عديدة من قبل مهندسين محترفين لشركة بوينغ مثل ما رأيته من «الهياكل الخارجية الصناعية» Exoskeleton التي تقلل الضغط على المفاصل وتخفف الإرهاق أثناء العمل.ويرتدي العامل الهياكل كملابس خارجية، تشبه في تصميمها الهيكل المعدني الخفيف الذي يحيط بجسم الإنسان. وغالباً ما يغطي الساقين والركبتين، ويكون مفتوحاً من أماكن معينة ليسمح بحرية الحركة.ومن المعدات الأخرى التي سهلت حياة الإنسان، نجد «القفازات الآلية» التي تعزز قوة القبضة وتقلل الجهد العضلي في المهام الدقيقة، و«أجهزة المساعدة على الرفع» التي تخفف الإجهاد الناتج عن رفع أشياء ثقيلة، و«أنظمة دعم الظهر» التي تقلل آلام الظهر الخطرة.والتي قد تؤدي إلى إعاقة مزمنة. كما تُستخدم «دعامات الركبة» لتريح الركبتين عند الانحناء والجلوس، و«أجهزة تصحيح الوضعية» التي تقلل من التوتر العضلي أثناء تغيير وضعيات الحركة، وخصوصاً تلك التي تتطلب وقتاً طويلاً.علم الأرغونوميكا (Ergonomics) يدرس العلاقة بين الإنسان وعناصر البيئة المحيطة به، بهدف تحسين الأداء البشري والحفاظ على الصحة العامة. ويُستخدم بشكل عام في مجالات مثل تصميم المكاتب، والأدوات التقنية، والعمليات الصناعية، وحتى في تصميم المنتجات اليومية. وهو الذي يخبر المصنعين بكيفية تجنب الآثار السلبية للمنتجات مثل الكراسي أو الطاولات أو الآلات وكيفية تحسينها لتحقق الراحة والمتعة.اللافت أن الإحصائيات العالمية كشفت أن الشركات التي تولي علم الأرغونوميكا في بيئات العمل اهتماماً، تسهم في تحسين إنتاج العاملين وتقليل معدلات الغياب بسبب الأمراض المرتبطة بالعمل، حيث تبين أنها تقلل من إصابات الإجهاد المتكررة بنسبة تصل إلى 61 في المائة.كما أن استخدام الأدوات المصممة أرغونوميكياً قد يقلل من احتمال تعرض العمال لإصابات الظهر بنسبة تتراوح بين 20 و40 في المائة. وذكرت الجمعية الأمريكية للأرغونوميكا أن تطبيقات هذا العلم تقلل من الأخطاء في بيئات العمل بنسبة تصل إلى 30 في المائة، وفقاً للجمعية الأمريكية لمتخصصي السلامة.هذا دليل على أن هوس التوفير في شراء أثاث مكتبي ومعدات وأجهزة رخيصة قد يدفع ثمنها الموظفون لاحقاً في تدهور صحتهم وتراجع حماستهم للعمل. فمن يحب أن يتصلب في كرسي غير مريح لنحو 1920 ساعة سنوياً لأن إدارته تستكثر عليه كرسياً مناسباً وصحياً؟لذلك يرى المنادون بضرورة تعزيز تطبيقات الأرغونوميكا أنها تسهم في تقليل الألم الجسدي في الرقبة والكتفين والمرافق والأطراف والحواس.لقد قرأت في دورية علم العمل دراسة تشير إلى أن جذور مفهوم الأرغونوميكا تعود إلى عالم الفسيولوجيا البولندي فويتشيخ غاسغيمبوفسكي الذي استخدم المصطلح لأول مرة في عام 1857.وبدأ العمل الجدي في هذا المجال في فترة الحرب العالمية الثانية عندما ظهرت الحاجة لتحسين تصميم الأدوات والآلات لتقليل الإجهاد البشري وزيادة الكفاءة. ومنذ ذلك الحين، تطور العلم ليشمل العديد من الجوانب مثل الصحة والسلامة المهنية، وتصميم المنتجات، والتفاعل بين الإنسان والحاسوب.وقد دخل علم هندسة العوامل البشرية (الأرغونوميكا) في مجالات عديدة لتحسين حياتنا كمجال الفضاء والصناعة ووسائل النقل والمنتجات المنزلية وبيئات العمل. وهو ما يعد قفزة كبيرة في حياة البشرية نحو مزيد من الرخاء واحترام الإنسان وحاجاته ورغباته.

الأرغونوميكا.. هندسة الراحة البشرية

رفضت الأمريكية السمراء روزا باركس التخلي عن مقعدها في حافلة لراكب أبيض أمرها بالجلوس في مقاعد الملونين الخلفية.كانت روزا تعلم أن مخالفة تلك القوانين العنصرية، عام 1955، قد تعرضها للسجن، في زمن أغبر كان ذوو البشرة السمراء ملزمين بالجلوس في أماكن محددة، ودخول الجهات الحكومية والأماكن العامة كان عبر بوابات كتب عليها «ملونون» colored.السمراء روزا باركس استندت بتصرفها التاريخي إلى قيمتي «الكرامة» و«العدالة»، فأشعل موقفها الرافض لمنح كرسيها لرجل أبيض فتيل حركة الحقوق المدنية في الولايات المتحدة، وتحولت إلى أيقونة عالمية للحرية والمساواة. وتمخضت هذه الحقبة عن إصدار قوانين جديدة ضمنت العدالة والمساواة لأطياف المجتمع.لدى كل منا مجموعة من القيم التي تهيمن على سلوكياته، بعضها يطلق عليها «القيم الحاكمة» «core values، وهي بضع قيم تتحكم في معظم ردود أفعالنا وسلوكياتنا وقراراتنا اليومية. بعبارة أخرى، هي تلك التي لا يمكن أن يتخيل المرء نفسه يعيش من دونها.وقد يضحي الإنسان بالغالي والنفيس من أجل إبقاء جذوة قيمه الحاكمة حية في وجدانه، مثل النزاهة والكرامة والصدق والإخلاص وغيرها. إذن القيم الحاكمة تتربع على رأس قائمة القيم.أهمية معرفة القيم الشخصية تكمن في أنها تساعد على تعزيز الرضا الذاتي، وبناء علاقات صحية، وحسن التعامل مع التحديات، والأهم النجاح في أول اختبار «قيمي» يعترضنا.فتجد من يظن أنه قد فاته «قطار الاختلاس» خفية أو «التنفيع» غير المشروع في جهة عمله، سوف يدرك لاحقاً أن قيمه الجيدة كانت حصناً منيعاً حالت دون سقوطه في فخ المغريات، ما منحه الاستقرار النفسي واحترام الذات.وعلى النقيض هناك قيم سيئة، مثل «الغاية تبرر الوسيلة» (الانتهازية)، والأنانية، والجشع، والانتقام؛ ولهذا فإن ما نعتنقه من قيم يحدد ما إذا كنا سنصبح أخياراً أم أشراراً.وهناك من يخلط بين القيم والأهداف والصفات والآمال، فالنجاح مثلاً هو هدف تقف وراءه قيم التميز والتفاني. وهناك أهداف أخرى، مثل: السرعة، والنفوذ، والكفاءة، والثروة، والتأثير، والمظهر، كل تلك أهداف قد تقف وراءها قيم محددة غرست فينا مثل المظهر الذي تحركه قيم تقدير الذات، والكفاءة تحركها قيم الانضباط والالتزام، وهكذا.الفارق بين القيم العادية والحاكمة أن الأولى مجرد قيمة، وليست مثل الحاكمة التي لا يمكن أن يقبل المرء أن يحيا من دونها؛ ولذلك يُعطى المتدربون اختبارات القيم ثم يطلب منهم التخلي عن قائمة من عشرات القيم حتى يصل إلى بضع قيم لا يمكن أن يتنازل عنها مهما حدث له من تحديات، وهي الحاكمة التي تحفظ قيمته وكرامته بين الناس.فالشخص الذي يتمسك بقيمه لن يذل نفسه من أجل حفنة مال. وفي المقابل هناك من لديه استعداد لضرب ذلك كله عرض الحائط ليصبح ثرياً حتى وإن استدعى الأمر التضحية بأقربائه وأحبائه.وهذا يعني أن هناك بالفعل قيماً سيئة، مثل الدكتاتورية حول العالم، التي يمكن أن تنبثق من قيم القمع، والتفرد، والاستبداد ووأد الحريات. خطورة عدم معرفة القيم الذاتية تؤدي إلى سلوكيات عشوائية وقرارات غير مدروسة.هناك اعتقاد سائد بأن القيم لا يمكن تغييرها مع التقدم في العمر، غير أن واقع الحال يقول عكس ذلك، فالتجارب الحياتية والصدمات الكبرى تغير قيمنا، فمن يؤمن بقيم الحب والإخلاص قد تهز كيانه لحظة خيانة زوجية، ومن أفنى حياته في جمع المال يكتشف عند صدمة المرض ضآلة تفكيره، ومن يذق ثمار «العطاء» يدرك أنها تفوق كل درجات «البخل والأنانية».ويمكن استبدال القيم السلبية بالإيجابية بعد جهد وعزيمة. وبعض القيم كالكرم والسخاء يمكن أن تغطي على كثير من عيوبنا. ولذلك قال الإمام الشافعي: تَسَتَّرْ بِالسَّخَاءِ فَكُلُّ عَيْبٍ يُغَطِّيهِ كَمَا قِيلَ السَّخَاءُ كاتب كويتي متخصص في الإدارة

قيم تتحكم في سلوكياتنا

بسبب خطأ أحد المهندسين، تعرضت أنظمة تكنولوجيا المعلومات لشركة الخطوط الجوية البريطانية لعطل شامل عام 2017، تسبب في إلغاء مئات الرحلات وتأثر عشرات الآلاف من الركاب جراء ما فعله ذلك الرجل. هل يعقل أن يخطئ شخص فتتحمل شركته خسائر مادية فادحة قدرت بنحو 150 مليون جنيه إسترليني، فضلاً عن اهتزاز سمعتها حول العالم؟ في رأيي المشكلة ليست في الخطأ الذي كشفت عنه التحقيقات بقدر ما هو في نطاق الصلاحيات، الذي لم يُعَد النظر فيه كما هو متعارف عليه. وهذه القصة دليل على أن لائحة الصلاحيات ليست مسألة شكلية بل قد ينتج عن تجاهلها تصرف يدمر سمعة مؤسسة أو يعرض الناس للخطر.فما حدث يعود إلى «استعادة غير مضبوطة لإمدادات الطاقة» من قبل مقاول الشركة المتعاقد معها! حيث تسبب الخطأ في تحويل طاقة من المولدات الاحتياطية إلى النظام بجهد يبلغ 480 فولت بدلاً من 240 فولت المتعارف عليه، مما ألحق أضراراً جسيمة بالبنية التحتية، ما أدى إلى شلل كامل لأنظمة «بريتش أيرويز» حول العالم، حسبما ذكرت صحيفة ذي ريجستر. والسؤال الذي يطرح نفسه، كيف يمكن لخطأ بهذا الحجم أن يرتكبه فرد أو فردين. ولذلك لا تحبذ تطبيقات الإدارة الحديثة أن ترتكز الصلاحيات الخطرة في يد فرد أو فردين. فهناك علاقة طردية بين ارتفاع درجة الخطورة وبين مستويات الصلاحيات. وعليه تضطر الإدارة العليا إلى عدم السماح بتصدير أي شيك مصرفي يتجاوز مبلغاً معيناً إلا بعد توقيع شخصين أو أكثر.ليس ذلك كإجراء إداري داخلي فحسب، بل ترسل التعليمات للمصارف بعدم قبول أي شيك لا يوقع عليه أكثر من شخصين أو ثلاثة لمبالغ هائلة، وشخص واحد لمبلغ بسيط. باختصار تودع المصارف لائحة الصلاحيات المالية في أنظمتها حتى إذا ما جاءها شيك لم يستوفِ الشروط لا تصرفه له، إلا بعد توقيع الأشخاص المخولين. ولذلك، لا تَشُن كثير من بلدان العالم حروباً هجومية إلا بعد موافقة مجلس أعلى (أو برلمان) لرفع العبء عن كاهل شخص واحد. والأمر نفسه يحدث في الأمور الفنية الخطيرة كتلك المرتبطة بسلامة الركاب كإقلاع الطائرة بخلل يمكن التغاضي عنه في محركاتها، شريطة أن يوقع عليه ثلاثة فنيين أو مهندسون مؤهلون. والأمر ينسحب على سائر المخاطر. لائحة الصلاحيات وجدت لتحمي متخذ القرارات وأصحاب المصلحة من تداعياتها. وهي ليست شكلاً من أشكال البيروقراطية كما يتصور البعض. فهي وثيقة تنظيمية تهدف إلى تحديد المسؤوليات والصلاحيات الممنوحة للأفراد في المنظمة وفقاً لمناصبهم ومستوياتهم الإدارية. يتمثل الهدف الرئيسي لهذه اللائحة في ضمان انسيابية العمليات، وتعزيز الشفافية، وتجنب تضارب المصالح وسوء استغلال السلطة. ولذلك تعد لائحة الصلاحيات محوراً أساسياً في الحوكمة المؤسسية، لأنها تساعد على توزيع المسؤوليات. وذلك بحد ذاته يخفف العبء عن كاهل المسؤولين بحيث يسمح باتخاذ القرارات على مستويات أدنى لتسريع وتيرة إنجاز المهام. من دون حدود صلاحيات سوف تصبح الأمور هلامية، لافتقارها إلى نظام رقابي داخلي يضمن متابعة ومراقبة القرارات المالية والإدارية. فالتجاوزات ليست مالية فحسب، فهناك من يتخطى حدود صلاحياته الإدارية فيعين من يشاء أو يفصل من يشاء أو يتعاقد مع ما «يحلو له» من جهات خارجية. لائحة الصلاحيات أداة جوهرية في بناء هيكل إداري فعال ومتكامل، حيث إنها تمنع الإفراط في المركزية وتتيح اتخاذ قرارات أكثر تخصصية وديناميكية على مختلف المستويات الإدارية. و«تحمي» لائحة الصلاحيات المسؤولين من الزلل والسهو والنسيان. فكل ابن آدم خطاء. كاتب كويتي متخصص في الإدارة

تجاوز حدود الصلاحيات

بعد تمدد رقعة الشركات العابرة للقارات، وارتفاع أعداد موظفيها، الذي يناهز حجم سكان عواصم عالمية، وبعد تعقد العمليات، وتكالب الضغوطات عليهم، صارت الحاجة ماسة إلى الانتباه لمفهوم «رفاهة الموظفين» (well-being).
فقد تبين أن اهتمام الشركات برفاهة العاملين، بات أمراً جوهرياً، لأنه يؤثر في استقالتهم، حيث أظهرت دارسة ذكرتها HBR، أن نحو 20 في المئة من العاملين، تتدهور معنوياتهم وتصل إلى أسوأ حالاتها قبل استقالتهم. فيتثاقلون في العمل، ويخلدون إلى النوم لساعات طوال، ربما هروباً من الواقع الأليم.
منظمة غالوب الشهيرة لاستقصاء آراء الناس، ذكرت أن بحوثها قد أظهرت أن تحلي الموظفين بالرفاهة في مكان العمل، يؤثر في حياتهم الشخصية، والعكس صحيح، حيث تؤثر مجريات حياتهم الشخصية في أعمالهم.
ولذلك، انتشر مفهوم well-being، الذي يترجمه قاموس أوكسفورد على أنه «حُسن الحال» أو السعادة. وربما كانت الترجمة الإنجليزية أدق، وهي «حالة يتمتع بها المرء بالصحة والسعادة». فهي أشمل من السعادة، وأوسع نطاقاً من المال بمفرده.
ولهذا، طور العلماء معاير مختلفة لقياس جوانب من رفاهة الموظف، منها «الرفاهة الاجتماعية»، وهي مقدار ما يتمتع به المرء من صداقات وعلاقات وطيدة مع محيطه، تمده بالدعم اللازم في حياته. وهناك «الرفاهة المالية»، وهي عندما يشعر الإنسان بقدرته على إدارة أمواله على النحو الذي يحقق له آماله وتطلعاته. وذلك لا يأتي بمعزل عن «الصحة البدنية»، فما فائدة المال والعلاقات، في ظل عدم المقدرة الصحية على ممارسة أبسط الأنشطة اليومية. كما وجد العلماء أيضاً شعوراً جميلاً، يعزز راحة الإنسان عند وجود «رفاهة في المجتمع»، أي أن الفرد يشعر بالانتماء إلى مجتمع يمكنه أن يندمج مع أفراده، ويشاركهم أفراحه وأتراحه.
وحتى يحقق الموظف الرفاه اللازم لتعزيز متعته وأدائه، فلا بد أن يتعلم كيف يحسن إدارة طاقته. فشتان بين إدارة الوقت وإدارة الطاقة. فهناك من «يحرق» جل سعراته الحرارية في ذروة وقت الإنتاجية الصباحية، وذلك بأن يهدره في جدال عقيم، أو التجول في مواقع التواصل الاجتماعي، على حساب المهام ذات المردود الأكبر على حياته ومستقبله.
هناك من يتمتع بالنوم الجيد، والاختيار الموفق للوظيفة، لكنه بعد مرور الوقت ينتابه شعور بالاحتراق الداخلي burnout، من شدة الضغوطات التي تسللت إلى حياته. فلا هو يمارس الرياضية، ليبدد شيئاً من ضغوطاته، ولا هو يرأف بحاله، عبر تخفيف التزاماته إلى الحدود المعقولة. والأسوأ، إذا امتد الاحتراق الداخلي منا كمديرين إلى مرؤوسينا، وذلك عندما نمطرهم بوابل من الطلبات والأعمال الشاقة.
هناك فارق بين الرفاهة والعافية. حيث يقصد بالرفاهة well-being، تمتع الفرد بصحة جيدة، فضلاً عن السعادة، في حين أن العافية wellness، فهي تتمحور حول تمتعه بصحة جيدة. ولذلك، كانت رفاهة العاملين مسألة أشمل من العافية، ويمكن أن يقوم بها قسم الموارد البشرية.
وقد كشفت دراسات عدة، أن هناك علاقة وطيدة بين تمتع الموظفين بالرفاهة (الصحة والسعادة)، وبين ارتفاع إنتاجيتهم. ولذلك تقدم كبريات الشركات برامج خاصة تدربهم على الحياة الصحية المريحة، فضلاً عن إكسابهم لمهارات إدارية وحياتية، تخفف من وطأة الحياة وواجبات العمل، مثل التعامل مع الضغوطات، ومهارات إدارة الطاقة، وتعزيز التواصل الفعال بين الفرق. وتقدم شركتا غوغل ومايكروسوفت، برامج نوعية للعناية بالصحة النفسية والجسدية، بما في ذلك جلسات التأمل، فضلاً عن ورش عمل لتطوير المهارات، مثل الذكاء العاطفي وحل النزاعات. كما توفر أرامكو السعودية لموظفيها، برامج تدريبية في إدارة التوتر، وتعزيز التوازن بين العمل والحياة الشخصية، ما يسهم في رفع مستويات الإنتاجية والابتكار والرضا الوظيفي.
واجهت صعوبة بالغة في الاستقرار على مصطلح عربي يناسب المفردة الإنجليزية well-being، وربما يعود ذلك إلى حداثته، فضلاً عن محدودية وجود برامج ترفع من مستويات رفاهة الموظفين. حيث أظهرت أبحاث غالوب، أن 60 في المئة فقط من الموظفين الأمريكيين، على دراية بوجود برنامج من هذا النوع في شركتهم، ومن بين هؤلاء، 40 في المئة فقط يشاركون فيها! هذا في بلد متقدم، فما بالنا في بلدان عربية، يتحرج فيها البعض من البوح بأي مشكلة نفسية تعترضه.
توفر شركات لموظفيها برامج تدريبية في إدارة التوتر وتعزيز التوازن بين العمل والحياة الشخصية ما يسهم في رفع الإنتاجية والابتكار

اتجاهات

Opinions

مقالات

Articles

«رفاهة» الموظفين

عندما سُئل الشاب الذي حاول اغتيال الروائي نجيب محفوظ: لماذا طعنته؟ برر للمحققين فعلته الشنيعة. وحينما سُئل: هل قرأت شيئاً من رواياته؟ قال: لا! هنا كانت صدمة الجميع. كيف يتجرأ أحد على التعدي على آخر، لم يفهم أفكاره ولا مقاصده ولا نواياه؟
والاعتداء ليس بدنياً فحسب، فنحن نشاهد على مدار الساعة هجوماً لفظياً متكرراً، يبدأ في ساحات المدارس والمنازل وبيئات الأعمال، الذي يبدو أنه لم ينل حظه الكافي من استيعاب الآخر، ناهيك عن تقبله.
الأصل في الحياة الاختلاف والتغير. ولذلك قيل: «الثابت الوحيد في هذا الوجود، هو التغيير» (وليس الجمود). فنحن نغير أفكارنا وقناعاتنا وقراراتنا، بفضل تراكم الخبرة والنضج. وقد يغير البشر بعضاً من مبادئهم، بعد الصدمات الكبرى التي تزلزل كيانهم. ولذلك، لا مكان في هذه الحياة للتشبث بالأفكار والمعتقدات الثابتة، وهذا ما يسمى بـ «الدوغماتية»، نسبة إلى أصل الكلمة اليونانية «دوغما»، وتعني «العقيدة» أو «الرأي المعتقد».
وما أقصده ليس العقائد الدينية بالضرورة، ولكن فكرة التعصب للرأي الذي قد يختلف فيه الناس. الأصل أنني أخرج من منزلي لأقابل أناساً، جلهم يختلفون معي في الرأي، وهذا لا يعني أنني يجب أن أبقى في موقف دفاعي طوال الوقت.
كما أن أصل فكرة الدفاع عن الرأي، تقتضي سماع الرأي الآخر، حتى نستعد له بالحجج الدامغة، وليس اللجوء إلى التجاهل أو عدم الاحترام. فكثير من الأفكار والآراء التي كنا نحاربها بشدة، عدنا إليها بعقلية منفتحة ومتقبلة، بعد ردح من الزمن. فعلى سبيل المثال، كان تعليم المرأة في المدارس النظامية، من أشد التابوهات في بعض الأقاليم العربية، ولكنها شقت لاحقاً طريقها نحو أعلى سلم العلم، وصارت وزيرة وسفيرة ومعلمة وطبيبة.
الحكمة تقتضي عند مناقشة من يختلف معي، أن أترك مسافة كافية من الاحترام لوجهة النظر، مهما كانت صادمة، لأسباب عدة. منها منح أنفسنا متسعاً من الوقت للتأمل في الموضوع من جوانب عدة، لأن التسرع قد يضع الإنسان في موقف دفاعي، أو «تأخذه العزة بالإثم»، فلا يتراجع. كما أن هذه المسافة تحفظ شيئاً من وشائج المودة بين الطرفين، فليس كل اختلاف يستحق المواجهة. ولذلك، تجد الفطن من يدخر معاركه لقضايا مصيرية.
ويظهر فكر الجمود أو الدوغماتية في شتى مناحي الحياة. ففي السياسة، نشاهده في التشبث الأعمى بالآراء الحزبية، دون مراعاة للاختلافات والظروف المتغيرة. وفي الدين، يظهر في رفض تقبل مذاهب ومعتقدات مختلفة، رغم وجاهة الدليل، ما قد يؤدي إلى التفرقة أو الصراع. وفي بيئة العمل، يظهر في تزمت المسؤول عند رفضه المتكرر لاقتراحات العاملين، بسبب إيمانه بأنه الوحيد القادر على اتخاذ القرارات «الرشيدة».
في العمل تحديداً، لا بد من تشجيع فكرة التفكير النقدي البناء، لأنه عدو الجمود، ويخترق المسلمات والتابوهات، ليناقش الفكرة أو العمل من جميع جوانبه (وليس صاحبه). ولو لم يخلع أصحاب الأعمال الإبداعية رداء الجمود، لما انطلقوا نحو آفاق التفكير الخلاق.
معضلة «تعويد» الناس على «التحجر الفكري»، تكمن في أنها تدفعهم نحو التردد في إبداء أي رأي مهما كان وجيهاً. مع مرور الوقت، تتشكل ثقافة سائدة لا تكترث بشيء، تنعكس آثارها على خدماتنا ومنتجاتنا وحواراتنا. وهذه أخطر مرحلة في أي منظمة أو دولة، لأنها بداية حقبة التراجع. ولذلك، كان هامش الحرية خياراً صحياً، لتُصقل الأفكار ومشاريع القرارات جيداً قبل أن ترى النور.
كيف للسفينة أن تمضي، ومرساتها تكبلها في أعماق البحر؟ وكذلك أفكارنا وآراؤنا الجامدة، حتماً ستؤخرنا عن المضي قدماً في حياة جُبلت على تقبل التغيير.

التشبث بالجمود

يمتلك القياديون المهرة قدرة فائقة على تحويل ما يعتبره الآخرون نقاط ضعف إلى مواطن قوة.. هذا ما فعله جاك ويلش رئيس شركة جنرال إلكتريك، أحد أبرز قياديي القرن العشرين، والذي تقاضى أكبر مكافأة نهاية خدمة في التاريخ بلغت نحو 400 مليون دولار.
كان من حوله يضجر من شدة صراحته، إلا أنه يعتبر «عدم الصراحة» «سلوكاً مدمراً» لأنه يحول دون تدفق الأفكار الذكية، وتحسن الأداء، فضلاً عن أن غياب الصراحة يشكل حجر عثرة أمام إسهامات المميزين، حسب ما قال في كتابه الجميل «الفوز».. بل خصص للصراحة فصلاً كاملاً.
ولذلك قسم جاك ويلش الموظفين في شركته، العابرة للبحار، إلى 3 شرائح رئيسة: الأعلى أداءً بنسبة 20%، والوسطى بنسبة 70%، والأقل كفاءة بنسبة 10%. ويؤمن بشدة بضرورة فصل الفئة الأخيرة من دون تردد. البعض وصف ذلك النهج بالقسوة المبالغ فيها، غير أن جاك يعتقد بأنه من الأفضل «مصارحة» الموظف بضعف أدائه في وقت مبكر، وإعطائه فرصة لتحسينه أو البحث عن وظيفة داخلية تناسب مهاراته، بدلاً من انتظار تحسن أدائه.
والمتأمل لمبدأ الصراحة يجد فيه راحة في العمل، لأنه لن يصبح لنظام تقويم الأداء جدوى تذكر من دون أن يصارح المدير مرؤوسيه بنواحي قصورهم. فهو يعزز الثقة، ويشجع الإبداع والتفاني، ويرفع الروح المعنوية للعاملين بتقليل النزاعات الخفية. والصراحة كذلك تسهم في حل المشكلات، التي قد يكون أداؤنا «المتقاعس» جزءاً لا يتجزأ منها!
ولذلك يرى جاك ويلش أنه إذا لم نخبر العاملين بأن أداءهم دون المستوى المطلوب، واستمر ذلك التقاعس لسنوات عدة، ولم نمنح صاحبه فرصة تطوير مستواه، فسوف تتفاقم المشكلة مثل كرة الثلج. ذلك أن جلسات الصراحة تثمر حلولاً أخرى، مثل ملاحظة من كان «متراخياً» ثم صار من «أكفأ» الموظفين بعد تحويله إلى إدارة يحب العمل فيها. وكم فرد بزغ نجمه لأنه أتيحت له فرصة العمل في مجال شغفه. والشغف ليس كافياً، فما نحبه لا يعني بضرورة أننا نجيده.. هنا تأتي فرصة التكليف أو التجربة قبل قرار التثبيت.
هناك شاب عربي، ابتكر موقعاً اسمه «صراحة» يمكن أن نرسل منه رابط صفحتنا لمن نشاء في العمل أو وسائل التواصل الاجتماعي حيث يتيح لهم حرية «جلدنا جلداً» من دون خشية إظهار أسمائهم.. فهي خدمة «مشفرة» وسرية تخفي اسم الناقد، وروعتها أنها قد نتلقى منها أيضاً كلاماً طيباً ومشجعاً، عكس ما نتوقع. وفي جميع الأحوال تعد خدمة صحية «وتقوي جلد» متلقي سهام النقد الذي لا يجرؤ أحد على البوح به.
إن تقبل الناس للصراحة يتفاوت، ولذلك من الحكمة تلطيف الصراحة في البدايات بالتلميح والتورية، فإذا لم يستوعب المرء استحق صراحة المواجهة، غير أن بعض الأخطاء الفادحة التي تتعدى تداعياتها لآخرين لا تحتمل مبدأ التدرج في المواجهة.. فمن يخفق في قيادة دفة السفينة أو يهملها استحق شتى أصناف التوبيخ.
المهارة الحقيقية ليست الصراحة التي يفاخر بها البعض، بل القدرة على توجيه سهام النقد بأرشق العبارات وأذكاها لتصل الرسالة إلى كل لبيب بالإشارة يفهم.. بعضنا لا يحتاج سوى «قرصة» خفيفة أو دعابة نقدية في مواقف لا تتطلب نبالاً ولا أعيرة نارية. وبين الصراحة والوقاحة شعرة معاوية.. ولذلك قيل «لا تبالغ في المجاملة حتى لا تسقط في بئر النفاق، ولا تبالغ في الصراحة حتى لا تقع في وحل الوقاحة».

مبدأ «الصراحة راحة»

يمتلك القياديون المهرة قدرة فائقة على تحويل ما يعتبره الآخرون نقاط ضعف إلى مواطن قوة..

دخلت مقهى عالمياً شهيراً في الكويت ففوجئت بلوحة كبيرة تقول: من روح السعودية إلى قلب الكويت، في إشارة إلى جلب أفخر أنواع القهوة من جيزان (جنوب المملكة) ومهد صناعة القهوة إلى سوق شقيق. تذوقت القهوة فلاحظت أن جودتها لا تقل لذة عما تقدمه شتى أنواع المقاهي العالمية.
وبينما كنت أتأمل تلك اللوحة وأرتشف البلاك كوفي تسلل إليّ عبق القهوة الذي ذكرني بما قرأته في رؤية السعودية التي يبدو أنها بدأت تترجم على أرض الواقع.. فالمملكة تريد أن تتصدر قوائم البلدان أكثر تصنيعاً لأفخر أنواع القهوة عالمياً. كنت دائماً أتساءل كيف يسمى البن العربي أرابيكا وهناك روايات عديدة تشير إلى أن لحظة اكتشافه كانت في جزيرة العرب ولا نتربع على القوائم العالمية لبيعه. نحن أولى بالمنافسة من غيرنا.
بدأت المملكة في خطوات جادة لصناعة قطاع عملاق، عبر تأسيس صندوق الاستثمارات العامة للشركة السعودية للقهوة. ووفق تقارير وزارة البيئة والمياه والزراعة تبين أن البن السعودي قد صنف كالأفضل عالمياً من حيث الجودة. وتعد البلاد واحدة من أكثر 10 دول استهلاكاً للبن في العالم، حيث يتجاوز حجم استهلاكها السنوي 80 ألف طن. وتستورد ما بين 70 و90 ألف طن من البن كل عام. وينفق مواطنوها أكثر من مليار ريال سنوياً على القهوة.
ومن خطواتها الجادة انطلاق مؤتمر جازان الدولي الأول لأبحاث البن، والذي ذُكِر فيه أن التوقعات تشير إلى نمو سنوي متوقع بنسبة 5 % في هذا القطاع الواعد الذي سوف يجعل المنطقة بحق مهد صناعة القهوة.
وحتى تصل إلى أهدافك لا بد أن يكون لديك مؤشرات أداء يمكن قياسها، وهي مذكورة في مستهدفات الرؤية. وما تناقلته وسائل الإعلام يثلج الصدر من أن لدى المملكة إحصائية تشير إلى أن في جيزان وحدها 400 ألف شجرة، بحيث يمكن قياس نموها سنوياً ويضم الإقليم ما يناهز الألف مزرعة لزراعة البن. وتعتزم الجهات المعنية زراعة 1.2 مليون شجرة إضافية بحلول العام 2026.
هذا تحد كبير، غير أنه قابل للتطبيق والقياس. وكما نقول في الإدارة ما لا يمكن قياسه لا يمكن إدارته. فقد أقدمت بلدان شتى على إحياء أو إنشاء قطاعات من عدم، مثل قطاع التكنولوجيا المالية FinTech في سنغافورة الذي جعلها مركزاً عالمياً لتلك الصناعة. وقدمت لنا الولايات المتحدة وادي السيليكون كمركز عالمي للتكنولوجيا والابتكار. وهبت علينا نسائم رياح الطاقة المتجددة من الدنمارك.
وأطلقت دولة الإمارات ممثلة في دبي أكبر وجهة سياحية فاخرة، حيث يرتاد الإمارات سنوياً أكثر مما يرتاد تايلاند، والسعودية، واليابان، وهولندا (وعددهم نحو 28 مليون زائر) بحسب إحصائية لعام 2023.
ويصف صاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم، نائب رئيس الدولة رئيس مجلس الوزراء حاكم دبي، رعاه الله، ذلك بقوله: «على هامش أحد اجتماعات مجلس التعاون في الثمانينات، وبينما كان الوزراء يتناقشون في الأزمات التي تمر بها المنطقة والتحديات التي لا تنتهي.. كنت في منتصف الثلاثينات وكنت أصغر من في الجلسة.. وأكثرهم مللاً من حديث السياسة الذي لا ينتهي.. طلبت الحديث، واقترحت على الوزراء اقتراحاً مختلفاً: لماذا لا نطور مدن الخليج لتكون وجهات سياحية عالمية.. ويمكن أن نبدأ من دبي.. اتجهت نحوي الأنظار.. وساد الصمت قليلاً.. قبل أن تقطعه ضحكة أحد وزراء الخارجية الأكبر سناً، ثم قال: ماذا سيجد السياح في دبي ومدننا الخليجية؟ الصحراء! الرمال! الحرارة والرطوبة! ضحك الباقون.
ثم أضفى على حديثه نبرة الخبرة، وقال: ثم يا شيخ محمد.. أين الإرث الثقافي والحضاري والتاريخ الإنساني في دبي حتى يزورها الناس، لم أجادله.. وإنما أحسست بالحزن لأننا لا نستغل ثرواتنا بشكل أفضل ولا نثق بشبابنا.. ولا نجرب شيئاً مختلفاً غير الذي نعرفه ونألفه»!.
قصتا إحياء قطاعي البن والسياحة تجربتان واقعيتان عن إمكانية عمل حراك كبير في الأقاليم العربية، بفضل التخطيط، والاستراتيجيات الذكية، وخطط عمل قابلة للتطبيق.

مهد صناعة البن العربي والسياحة

دخلت مقهى عالمياً شهيراً في الكويت ففوجئت بلوحة كبيرة تقول: من روح السعودية إلى قلب الكويت،

سوف يستدرج رماة محترفون نحو 450 ألف طائر بومة مخططة (مهاجرة) عبر أصوات جاذبة مسجلة ليتم إطلاق النار عليها بحجة حماية البومة الأصلية المرقطة من الانقراض في الساحل الغربي من أمريكا. باختصار سوف ترتكب مجزرة طيور على مدى ثلاثة عقود لحماية بومتهم الأصلية في ولايات أوريغون وواشنطن وكاليفورنيا.
سوف يتربص القناصون للبومة المخططة الغازية القادمة من شرق الولايات المتحدة الأمريكية، والتي اعتبرتها دائرة الأسماك والحياة البرية هناك بأنها سبب سوف تندثر معه بومتهم.
هذا الحل الذي اعتبره نشطاء حماية البيئة والحيوانات حلاً قاسياً كما ذكرت قناة «سكاي نيوز عربية»، يراه آخرون قراراً ناجعاً لإنقاذ البومة الأصلية.
لا أعلم لماذا ذكرتني هذه الحكاية بنبأ هرع فيه رجال البيئة والشرطة وعدسات الإعلام إلى مقر إقامة مواطن خليجي كان ذنبه أنه أكرم ضيوفه في ربوع شرق أوروبا بشاة مشوية يبدو أن حجمها كان يكبر مسطرة رجال البيئة بشبر واحد! غرم الرجل وأحرج أمام ضيوفه وكاميرات الصحافة. ونحن الآن أمام مجزرة طيور في النصف الثاني من الكرة الأرضية المتقدم وذلك لحماية البومة.
ربما كان لرجال البيئة وجاهة رأي في حماية طائرهم المرقط ضد ذلك المخطط الشرقي المهاجر إلى ديارهم. لكن ما أثار فضولي أن قرار البحث عن حل عاجل، جدد في ذهني جدلية اتخاذ القرارات، التي يميل فيها البعض نحو حل سريع ليكفي نفسه عناء التفكير. مثل من يصدر قراراً بمنع سلوك ما على الفور، من دون التفكير في بدائل. المنع أسهل من البحث عن حلول. مثل منع التدخين أسهل من استحداث أماكن مكيفة للمدخنين. ومنع فئة من الناس من دخول مكان ما أسهل من البحث عن أسباب قانونية لمنعهم. إلغاء علاوات موظفي مصرف أو شركة أسهل من البحث عن حزمة امتيازات مالية جاذبة ومحدودة التكلفة.
عندما يدخل متخذ القرار في حالة اتخاذ القرار لا بد من أن يدرك أنه سيمر في مراحل معروفة عالمياً، مثل: تحديد المشكلة، وجمع المعلومات، وتحليل الخيارات، واختبار الحل الأمثل، ثم تنفيذ القرار. القرارات الرشيدة لا تأخذ طرقاً مختصرة. وكلما زادت وعورة الطريق نحو القرارات زادت فرص تعلم شيء جديد لكل من شارك في اتخاذها.
وهذا السبب الذي يدفع الحكماء أو القدماء في المؤسسات إلى الإصرار على مشاركة الجميع في عملية اتخاذ القرار، فضلاً عن أصحاب الاختصاص. وذلك حتى تنتقل الخبرات من جيل إلى آخر.
أكبر صدماتنا تقع حينما نكتشف أننا افترضنا وجود مشكلة ليس لها أساس. إذا لم نعترف بوجود المشكلة لن تبدأ عملية اتخاذ قرار. فعندما نفترض أن طيراً هو سبب انقراض آخر بوجود أدلة دامغة وأنه ليس من سبيل سوى القضاء على أسرابه (حسب رأي العلماء) فسوف يتعاطف الجميع معنا ويمدون يد العون.
ولا بد من الإشارة إلى أن لكل قرار ظروفاً تخيم عليه. منها مثلاً حالة اليقين وهي ما تدفعنا لاتخاذ القرار بثقة كاملة بالنتائج (كالقرارات الروتينية). وهناك حالة الخطر عندما يساورنا شيء من الارتباك والشعور المحدود بالمخاطر بحكم المعلومات غير الكافية. وهناك حالة عدم اليقين وهي التي تنطوي فيها جل مخاوفنا بسبب محدودية المعرفة بالخيارات والمخاطرة المحدقة. ولذلك تتطلب هذه المرحلة جمع أكبر قدر ممكن من المعلومات أملاً بالوصول إلى قرار عقلاني.
اتخاذ القرارات يتطلب توازناً دقيقاً بين التفكير المتأني والإجراءات السريعة في إصدارها. كما أن فهم الظروف المحيطة، وتأمل المعلومات المتاحة جيداً، والتداعيات، يساعد على الوصول إلى أفضل قرار ممكن، إن اتبعنا خطوات اتخاذ القرار.

قرارات حماية البومة المرقّطة

أثيرت أقاويل عدة حول تعقيد القائمين على كرة القدم لقوانينها، منذ بدء المحاولات الأولى لإيقاف مجريات اللعب المحتدم، ليتفرس الحكم في شاشة الفيديو المساعد (الڤار)! هناك من طالب بالاعتماد على عيون الحكام وضمائرهم، إلا أن ذلك لا يبدو أنه يحسن من سرعة اتخاذ القرار الصائب.
وتجدد هذا النقاش بعد إعلان رابطة الدوري الإنجليزي الأسبوع الماضي عن تسريع جودة اتخاذ القرار في اللعبة الأكثر شعبية في العالم، عبر تحسين تقنية وإجراءات الڤار، والتسلل، وتشكيلة البدلاء، والوقت البديل.
وسيصبح في مقدور الجماهير الحاشدة الإنصات إلى حديث الحكام عبر مكبرات الصوت في الملعب، ليبقوا على علم بمجريات القرار ولتقل خيبات أملهم وشكوكهم. ومن المقرر استخدام تقنية التسلل شبه الآلية في الدوري الإنجليزي لهذا الموسم، إذ يتوقع أن توفر نحو 31 ثانية في كل قرار، للتأكد من مدى صحة تسلل المهاجم خلف الدفاعات. وقُلِّصَ متوسط الوقت بدل الضائع الذي كان يلامس سقف الثلاث دقائق لكل شوط، بحيث يبدأ احتساب الوقت بدل الضائع بعد 30 ثانية من إحراز الهدف وليس تسجيله، وذلك لتقليل مدة التوقف.
وسوف تلاحظ الجماهير من الآن فصاعداً توزيع 15 مخروطاً بلاستيكياً حول الملعب، فيها كرات موزعة لتسريع وصول اللاعبين إليها، فضلاً عن تواجد حاملي الكرات خلف المرمى لتعجيل إعادة الكرة للحراس أثناء تنفيذ ضربات المرمى.
كل هذه القرارات تحاول تسريع وتيرة اتخاذ شتى أنواع القرارات قبل القرار المنتظر بإطلاق صافرة انتهاء المباراة.
في بدايات الأمر، لا يحبذ الناس التغيير وخصوصاً في ما يعتبرونه بديهيات. غير أنهم ينسون أن الإنسان بشر وكل ابن آدم خطاء. هناك من تخونه عيناه بسبب زغللة، أو حجب لاعبين آخرين لمشهد الفاول (المخالفة). وهناك من تنتابه نوبة غضب وتوتر من ضغوط اللاعبين والجماهير، فيتخذ قراراً متسرعاً يصعب التراجع عنه!
ويمكن القول إنه في شؤون حياتنا، تكمن أهمية سرعة اتخاذ القرار في أنها تؤدي إلى اغتنام الفرص وتجنب المخاطر. وفي بيئات العمل المتغيرة يساعد القرار السريع على اللحاق بركب المتقدمين. وتعزز سرعة القرار من ثقتنا بالقيادة، وتعطي دافعاً للعاملين لمزيد من العطاء. ولذلك كان عدو القرار السريع التسرع في اتخاذه قبل دراسته. والدراسة لا تعني شهوراً ولا أسابيع فقد تستغرق دراسة قرار نصف يوم نتوصل من خلاله إلى كل التداعيات والمزايا المتوقعة، فالسرعة بحد ذاتها ليست المطلب الأوحد، لأن القرار المتهور يرتكز على السرعة فقط وشيء من الافتقار للحكمة. ولهذا كلما أحاط متخذ القرار نفسه بحكماء وأصحاب خبرات متراكمة خفف ذلك من تداعيات كل قرار.
ولأن القرارات منها ما يمس بضعة أفراد وأخرى تهم جمهوراً عريضاً مثل كرة القدم، فإن الاستئناس برأي شتى التخصصات أمر في غاية الأهمية لتحقيق مبدأ الشمولية مثل فنيي التكنولوجيا، وممثلي الجماهير، واللاعبين والإداريين وغيرهم من أصحاب المصلحة والعلاقة.
وقبل البت بأي قرار سريع لا بد من تذكر أنواعه. فهناك قرارات فردية، وجماعية، وروتينية، وغير تقليدية. الفردية عادة ما تكون في صميم صلاحيات متخذها، وهذا لا يمنع من سماع آراء وتوجهات مغايرة. أما الجماعية فمهمتها أخف وطأة، لأنها عادة ما تصدر عن مجلس إدارة أو لجنة.
بعض القرارات تتطلب بطبيعتها وقتاً طويلاً ليتم طهيها على نار هادئة، وليس من الحكمة سرعة البت بها، مثل القرارات الاستراتيجية. وهناك قرارات مبرمجة تتكرر باستمرار. أما غير المبرمجة فتلك التي تتعلق بالمواقف الفريدة التي تستدعي تفكيراً إبداعياً للخروج بحلول ناجعة. وهذه عادة ما يخفق فيها من يفتقر لأبجديات اتخاذ القرار ناهيك عن سرعته. إذا كانت المحاكم فيها لجنة من ثلاثة قضاة للبت في قضية بديهية (يقودهم رئيسهم) فمن من باب أولى أن يستشير متخذ القرار آخرين. في كل ميدان تحديات تواجه متخذ القرار، وأخفها وطأة تلك التي تحدث في ملعب الفرد الملم بشتى أبعاده.

القرارات السريعة وملاعبنا

نصبت الشرطة البريطانية كميناً محكماً في لندن لأشهر لص هواتف متنقلة في تاريخها، الذي يسرق ما معدله 24 هاتفاً في أقل من ساعة! وظل هارباً لبضع سنوات. يأتي ذلك في وقت تزايدت فيه جرائم من هذا القبيل عقب جائحة كورونا، حيث ذكرت تقارير إعلامية أن هاتفاً واحداً يسرق في كل ست دقائق! واللص الواحد يجني من سرقاته ما بين 12 إلى 15 ألف جنيه إسترليني شهرياً، نظير بيع الهواتف لشركات خارجية تفكك أجزاءها لإعادة بيعها.
السارق الذي تحدى أن يصطاده أحد وقع بالفخ كما وقع غيره من اللصوص في هذه العاصمة التي لها سجل حافل في استتباب الأمن فيها ولو بعد حين. كنا مطلع التسعينيات نخشى المشي ليلاً من حديقة الهايدبارك حتى أزقة سوهو المظلمة، التي أصبحت الآن ملاذاً آمناً في ساعات متأخرة من الليل سوى من حوادث سرقات حديثة سرعان ما سيقضي عليها رجال الشرطة قريباً.
كثير من المشكلات التي تعترض متخذي القرار حول العالم تتفاوت خطورة تداعياتها، وكذلك أساليب التعامل معها. صحيح أن السرعة قد تكون مطلباً في حد ذاتها، لكن الأهم هو اجتثاث مكمن المشكلة، وهذا ما يتطلب نفساً طويلاً في التعامل مع مشكلاتنا.
في سنغافورة الستينيات، عانت البلاد من تفشى مظاهر فساد أعاقت التنمية، ثم تمكن قائدها اللامع لي كوان يو من تنفيذ إصلاحات حازمة لمحاربة الفساد. شملت تأسيس مكتب التحقيقات في الممارسات الفاسدة (CPIB)، الذي يعد من أقدم المكاتب من نوعه في العالم، وقد أعطي سلطات واسعة للتحقيق في حوادث الفساد، فضلاً عن فرض عقوبات صارمة على الفاسدين.
وتقاضى موظفو القطاع العام رواتب مرتفعة للحفاظ على نزاهتهم، ثم أصبحت سنغافورة من أقل البلدان فساداً في العالم، وحققت مستويات عالية في مؤشرات التنمية الاقتصادية. هناك من يقول إن الفساد ظاهرة طبيعية، ونقول إن ذلك لا يعني عدم مواجهتها بحلول منهجية مدروسة.
وواجه الألمان كذلك ارتفاع معدلات البطالة بشكل كبير بعد حقبة الركود الاقتصادي ثم تعاملوا معها وفق سياسة النفس الطويل، حيث اعتمدت البلاد سلسلة من الإصلاحات في سوق العمل عرفت باسم إصلاحات هارتز، تضمنت تقديم دعم مالي مؤقت للأشخاص العاطلين عن العمل، وتحسين التدريب المهني، وتخفيف القيود على عقود العمل المؤقتة، ثم نجحت في خفض معدلات البطالة على نحو ملحوظ وتعافى معها أداء الاقتصاد الألماني.
حتى فنلندا، موطن الهاتف المتنقل (نوكيا)، قبل أن يشار إليها بالبنان واجهت في حقبة الستينيات نظاماً تعليمياً لم يكن أداؤه بالمستوى المطلوب مقارنة بمنافساتها، فعكفت الحكومة الفنلندية على إعداد إصلاحات جذرية في نظام التعليم ركزت فيه على الجودة بدلاً من الكمية، وتقليل حجم الفصول الدراسية، وتحسين وسائل تأهيل المعلمين، وتقديم التعليم المجاني للجميع، ثم أصبحت فنلندا واحدة من الدول الرائدة في العالم في جودة التعليم، حيث تربع طلابها على رأس قوائم اختبارات PISA الدولية، بحسب تقرير لمنظمة التعاون الاقتصادي والتنمية OECD.
في أواخر القرن العشرين، عانت كولومبيا من ارتفاع مستويات الجريمة المنظمة بسبب عصابات المخدرات، مثل كارتيل ميديلين بقيادة بابلو إسكوبار. وخرج العديد من أفلام هوليوود ليوثق تلك الحقبة، ثم بدأت الحكومة الكولومبية بزيادة التمويل للقوات الأمنية، وتحسين التكنولوجيا المستخدمة في مكافحة المخدرات، فضلاً عن التعاون الدولي. وقد نجحت في تقليص قوة عصابات المخدرات الكبيرة.
ما زالت التحديات قائمة، لكنها خطت خطوات نحو مستقبل أفضل. التعامل مع المشكلات الكبرى يتطلب نفساً طويلاً للنجاح في حلها، ولا تنفع معها سياسة العصا السحرية، وهذا ما يستدعي تضافر جهود شتى القطاعات للوصول إلى حلول منهجية وشاملة.

النفس الطويل والحلول الممنهجة

من أكثر المواقف المؤلمة في الإدارة أن تخذلنا نتائج فريق عمل تم اختيار أفراده بعناية فائقة.
بعضنا يعتقد أن اختيار أكفاء أو تخصصات متنوعة في فريق عمل هو كل ما يجب فعله لتوقع أفضل النتائج.
غير أن فريق العمل هو «كيان جديد» يتشكل، ويتطور، وهو عرضة للصدامات واختلاف الشخصيات والأجندات الخفية وغيرها. فمن الطبيعي أن يستغرق وقتاً للانسجام أو تبيان حقيقة فاعلية كل فرد.
بعض الأعضاء مثلاً يمتازون بعلاقة قوية مع مديريهم، لكنهم سيئون جداً في التعامل مع الآخرين. وينسى هؤلاء أنهم يهدمون سمعتهم بأيديهم، فلا المنصب يدوم ولا التزلف يبقى من دون عواقب وخيمة.
بعض أعضاء الفريق كلامه أكثر من فعله. باختصار هي حالة «جعجعة بلا طحن» كما يقول المثل. بعضهم يعرف من أين تؤكل الكتف لأنه لا يقترح شيئاً ولا يعلق إلا في صميم هدف المجموعة وعينه على النتائج. لا تأخذه العزة بالإثم فسرعان ما يتراجع عن قرار فورما يقدم زميله مقترحاً أكثر وجاهة.
ولذلك برز في الإدارة ما نسميه بمعايير الفريق Team Norms وهي «حالة التكيف» المنشودة أو بالأحرى القواعد المتعارف عليها بين أفراد الفريق .
والتي تحكم آلية العمل فيما بينهم وكيفية التنسيق والتعاون المشترك. تشبه الثقافة السائدة وهي مسألة في غاية الأهمية لإنجاز المهمات. فعندما تتباين أجندات الفردية يحدث الصدام، غير أن وضوح المعايير يسهل رحلة الإنجاز.
وقبل بلوغ مرحلة المعايير أو التكيف norms يمر فريق العمل بمراحل عدة قبل أن يستقر وينتج. أولها تشكيل الأعضاء (Forming) وفيها يشعر بعض الأفراد بالغربة أو الانطواء مؤقتاً.
ثم مرحلة التصارع (Storming) وفيها قد تدب الصراعات الداخلية الخفيفة حينما يقاوم الأفراد سيطرة آخرين أو يختلفون حول أسلوب القيادة. عادة ما تكون الإنتاجية هنا في أدنى مراحلها. ولذلك قد يتسرع بعض المسؤولين الكبار في حل اللجنة أو الفريق معتقدين أن الأمر لم يعد يحتمل، لكنه التطور الطبيعي في العلاقات وفي فرق العمل.
ثم تأتي مرحلة وضع القواعد أو التكيّف (Norming) فتتضح الصورة للمسؤولين بعد أن يرون العلاقات تتوطد وتتماسك فتتبلور في أذهان الجميع معايير للسلوك المقبول. بعدها يأتي الأداء أو التنفيذ (Performing) وفيها تبدأ حالة التركيز على المهام الموكلة إليهم بفضل ما سبق من مراحل طورت فريق العمل.
بعد مرحلة التنفيذ وتحقيق معظم الأهداف فمن الطبيعي أن يبدأ فريق العمل بالتفكك، وتقل همتهم، وهو إعلان بوصولهم إلى مرحلة الختام (Adjourning).
ما سبق ليس كلاماً إنشائياً، بل هو بالفعل ما نمر به كأعضاء فريق عمل. وقد قدم هذا النموذج الباحث تاكمان Tuckman ثم ذاع صيته. ولحسن الحظ فإن بعض المراحل تكون قصيرة جداً.
وفي حالات أخرى قد نتخطى مراحل معينة نظراً لشدة تناغم الأعضاء واحترافيتهم. أهم ما في هذه المراحل ألا نغضب كقياديين إذا رأينا تصادماً عابراً أو تبايناً شديداً في وجهات النظر، فهي مثل حالة الزواج أو العلاقة المهنية مع مدير جديد سرعان ما نصل إلى مرحلة التكيف أو المعايير المتعارف عليها للإنجاز.
وهذه طبيعة البشر التي تختلف عن الآلات لأننا نأتي من بيئات وشخصيات وتجارب مختلفة كلية. فالعجيب ليس المواجهات التي تحدث بقدر كيف نجحنا في المهمة على أكمل وجه وبأقل الأضرار الممكنة.
كما أن كثيراً من فرق العمل تفشل لأنها تفتقر إلى قيادة رشيدة. ما فائدة وجود طاقم احترافي لو أنّ قبطاناً ضعيفاً يقود دفة السفينة. أهمية القائد تكمن في أنه يعيد النقاش إلى صلب الموضوع كلما حاد أحد عن جادة الهدف المنشود. كما بعض القياديين يبالغ في استخدام سلطاته أو يطفش الناس بأسلوبه الفظ أو تسيبه أو عدم جديته.
في كل فريق عمل إشكاليات تتمدد إذا لم ندرك طبيعة المرحلة التي يمر بها تطور الفريق وإذا لم ندرك ماذا يجب علينا فعله في كل مرحلة.

معايير الفريق وإشكالاته

من أكثر المواقف المؤلمة في الإدارة أن تخذلنا نتائج فريق عمل تم اختيار أفراده بعناية فائقة.

د. محمد النغيمش