حاولت فتاة هندية أن تتعهد ثعباناً صغيراً بالرعاية والاهتمام في منزلها حتى كبر، وكان يأكل يومياً مما تطعمه، ويلتف حولها طلباً للدفء، وهو ما زاد من حبها له، ثم توقف الثعبان فجأة عن تناول الأكل، الأمر الذي أثار قلق الفتاة، فأخذته إلى الطبيب وشرحت له حالته، فقال لها الطبيب:إن هذا الثعبان، الذي بلغ طوله أربعة أمتار، وينام يومياً إلى جانبك ليس مريضاً بل في الواقع يتعمد تجويع نفسه، ويلتف حولك ليقيس حجمك وطولك، استعداداً لالتهامك! هنا صعقت الفتاة، وهذا ما حصل فعلاً في قصة يُروى أنها حقيقة.ما يهمنا في هذه الحكاية أن هذا السلوك المشين ليس مقصوراً على الثعابين، فهناك ثعابين بشرية تعيش بيننا نحسن إليهم، لكنهم يضمرون لنا البغضاء والحقد والحسد والضغينة، وهذه مشكلة تؤكد أن المرء لا يستطيع أن يغير سلوك البعض ممن ترعرعوا على موائد اللئام.المؤلم أن من هؤلاء من يتسلقون على أكتاف غيرهم لبلوغ مآربهم، وعندما يحققون ما يريدون ينكرون المعروف، ومن مد إليهم يد العون، وربما أظهر بعضهم شيئاً من التودد الزائف والمجاملة الصفراء حتى يؤمن كل منهم جانبه، ثم ينقلبون ضد من أحسن إليهم في ليلة وضحاها، هذا هو الجحود بعينه.المؤسف أن هؤلاء يشكلون خطراً على روح الجماعة أو النسيج الاجتماعي، الذي يخالطونه، لأنهم ببساطة يئدون الثقة، ويفسدون روح التعاون، ويشوهون فكرة الوفاء، التي تقام عليها العلاقات الإنسانية الوطيدة.وهذا ما دفع الرجل الذي اكتشف أن العبد «الأبيض» الوسيم، الذي رباه حتى بلغ أشده قد خانه مع ابنته، فقال بحنق المثل الشهير «سمن كلبك يأكلك»، وهي «الصيغة الثانية» من مثل «جَوِّع كلبك يتبعك».مشكلة الذين لا يثمنون ما يقدم لهم من معروف أنهم لن يصبحوا محل ثقة، فكم من مسؤول منح صلاحيات مطلقة، فنكث بمن منحه الثقة العمياء، فعين «المتردية والنطيحة» في العمل لمصالح شخصية ضيقة، وربما أقصى الأكفاء، وقرب المطبلين من حوله واختلس أو ظلم أو طبق سياسة «فرق تسد»، التي لا تصلح للعمل الإداري.حينما يخذل المرء من أحسن إليه من أفراد أو مؤسسات فلا بد أن يتوقع رد فعل حازم يفجعه، فلا يعقل التهاون في أمر من يقتات على الشر، وينشره بين الناس.ما أكثر بيئات العمل التي يضرب بها المثل من حيث مناخ العمل فيها إلا أنه في غفلة من الزمن تم تعيين مجموعة من العناصر السلبية، التي نشرت أجواء مخيبة للآمال.فهناك من لا يكترث لمصلحة مؤسسته ولا لضررها، فهو مستعد لفعل كل شيء يؤذيها ويؤذي العاملين فيها، لأنه لم يحصل على مراده من منصب زائل أو حفنة نقود. المشكلة أن هؤلاء مكشوفون لكثيرين.لكن المعضلة تكمن حينما لا يستغني عنهم متخذ القرار، وفي هذه بحد ذاتها تحديان، الأول أن يناط بمن يفتقر للقيم ملفات مهمة، ويعطى «الخيط والمخيط» كما يقال، وليس له بديل، فنراه يتحكم بالجميع ويهابونه، ولهذا ينصح دوماً بوجود بدائل لكل موظف مهما علا شأنه.صحيح أننا لا نستطيع أن نتحكم بالناس، ولا بسلوكياتهم، ولكننا في الواقع نستطيع أن نراقب، ونقيم، ونتدارك قرارات لم تكن مدروسة، لتقليل حجم الضرر.الذي يستحق التقدير هو من يثمن المعروف، ويبادل الإحسان بالإحسان، ويحتفظ بقيم نبيلة، أما اللئيم فلا يفقه معنى هذه الفضائل، ولذا ينطبق عليه قول المتنبي:إذا أنتَ أكْرَمتَ الكَريمَ مَلَكْتَهُوَإنْ أنْتَ أكْرَمتَ اللّئيمَ تَمَرّدَا

الوفاء في زمن الجحود

من أمتع لحظات الحياة الوظيفية تلك التي عاش فيها الموظف مرؤوساً أي لم يصل بعد إلى «عتبة» المناصب الإدارية. فهو لديه زملاء كثر (مرؤوسين) يديرهم مدير واحد.وهذا مبدأ إداري يسمى «وحدة الأمر» أطلقه عالم الإدارة الشهير هنري فويل قبل عقود، أي أن من حق كل مرؤوس أن يكون له مدير واحد.غير أن وحدة الأمر حادت عن هدفها الأساسي فوحدت على ما يبدو جبهة النزاع. فصار الناس (المرؤوسون) يصبون جام غضبهم على ذلك المدير، ويعلقون عليه كشماعة كل شيء يكرهونه في حياتهم الوظيفية وكأنه هو من دفعهم إلى العمل.صحيح أن بعض الانتقاءات مشروعة، لكن المدير في نهاية المطاف المفترض فيه أن «يدير» من تحته في السلم الوظيفي، فالعبء الأكبر يقع على العاملين معه.ولو أتيت بأفضل مدير سوف يجد صعوبة في الإنجاز مع مرؤوسين متراخين. خلاصة القول إن هذه الأجواء تخلق حالة من النقد الدائمة لجبهة واحدة وهي المدير.وكلما ارتفع المدير بالهيكل التنظيمي زاد شعوره بالوحدة. فالمدير ـ بعد المنصب ـ لم يعد كمرؤوسيه الذين يعبرون عن نقدهم للسياسات والقرارات الإدارية بكل أريحية، والسبب أنه صار في «وجه المدفع» كما يقال.لأنه عندما ينتقد مثلاً «سخافة» أو «عدم اتفاقه» مع قرار صادر من جهات عليا فهو كمن «يحرض» العاملين معه على التراخي أو عدم أخذ ذلك القرار على محمل الجد.وتقع المشكلة في نهاية المطاف على رأس المدير الذي لا هو استطاع تغيير القرارات ولا هو الذي طبقها، فيصبح بين سندان انتقادات الإدارة العليا ومطرقة رأيه الشخصي، الذي لا يميل إلى تلك القرارات.غير أن هذا هو الحال في عالم الإدارة، فليس كل ما تريده يحدث لأنك لم تصل بعد إلى مرتبة القيادة العليا أو رئيس المنظمة الذي بيده سلطة التغيير الجذري.وحتى القائد الكبير نفسه رغم جلوسه على رأس الهرم الوظيفي ستجده مضطراً إلى الانصياع إلى تعليمات مجلس الإدارة أو الوزراء أو المجالس الرقابية العليا.وهناك أمور أخرى قد تفاقم شعور المدير بالوحدة من ناحية عدم استطاعته التعبير عن مكنوناته بأريحية كما كان يفعل قبل حمل المسؤولية (أيام «الحياة المرؤوسية»).فمن المشكلات التي تدفع المدير للشعور بالوحدة مواجهته للصراعات والنزاعات الداخلية بين الإدارة العليا وأطراف أعلى منها أو بين الإدارة العليا والجهات الداخلية التي يتعين عليه التعامل معها، فلا يستطيع أن يبوح بذلك وفي الوقت نفسه يتوقع منه أن ينجز المهام والأهداف بالسرعة المطلوبة حتى إن كان يسير في حقل ألغام.وهذا ما يضطر المدير أحياناً إلى «دفع» أحد مرؤوسيه فجأة عن «لغم إداري» يكاد أن ينفجر فيه، لكنه لا يستطيع أن يشرح له سبب ذلك الموقف (النظرة أو النبرة) التي اعتبرها المرؤوس إساءة لكرامته.فيذهب ذلك المرؤوس عديم الخبرة إلى جوقة المرؤوسين وتبدأ حفلة النقد والغيبة والنميمة في المدير، الذي وجد نفسه مكبلاً لا يستطيع البوح بمعاناته، ولا التبرير لما فعله، فيما هو مطالب بأن يصبر على الأذى ويواصل المسير لإنجاز العمل.كما أن المدير قد يعيش في دوامة الوحدة بسبب قرارات ارتكبها «الحرس القديم» وبعضها في غاية الحساسية لارتباطها بملاك الشركة أو شخصيات ذات نفوذ في المنظمة، فتجده يحاول إصلاح ما يمكن إصلاحه، في وقت يوجه له مرؤوسوه وحده أصابع النقد!ومما يفاقم الشعور بالوحدة لدى المدير أنه «ابتلي» بمرؤوسين عديمي الخبرة، ويفتقرون إلى الرغبة الجادة في التعلم، والأسوأ عدم الانصياع للتعليمات، مستندين على واسطتهم التي عينتهم على الطريقة «البراشوتية».فهو مضطر إلى إنجاز الأهداف وفي الوقت نفسه لا يستطيع أن يغير العاملين تحته. وإذا كان الأمر مرتبطاً بجهة عامة، فقد يصبح عرضة للتسريبات الإعلامية عن أداء إدارته.والمشكلة أنه لا يستطيع أن يرد أو يوضح لاعتبارات بديهية، كما ليس في مقدوره أن يشتكي دائماً من مرؤوسيه لأن النقد عادة سيرتد إليه، لكونه هو المقصر في نظر الإدارة العليا.هذه هي معضلات المديرين التي تفاقم شعورهم بالوحدة. ولهذا السبب يراودهم بين حين وآخر الحنين للعودة إلى أيام «المرؤوسين» حيث لا مسؤوليات تثقل كاهلهم، ولكن هذه هي ضريبة العمل الإداري.

شعور المدير بالوحدة!

يمكن أن يستمد المرء قوته أو سلطته أو نفوذه من مصادر عديدة ليست كلها مرتبطة بمنصبه .. فكم من شخص غادر منصبه لكنه ما زال يعود إليه الناس نظراً لكونه خبيراً أو ضليعاً في مجال معين .. وفي المقابل، تجد أن فئة من الناس ما إن تستقيل حتى ينفضّ الناس من حوله.وفي دراسة كلاسيكية شهيرة كشف لنا الباحثان فرنش ورافن في العام 1968، منابع السلطة الفردية أو القوة أو النفوذ Individual Power. هذه المنابع الراسخة هي السلطة الشرعية، وسلطة الثواب، والعقاب، وهي سلطات ثلاث يستمدها المرء من وظيفته ..بمعنى آخر إذا أزيح هذا الرجل من ذلك المنصب تقلصت معه سلطاته التي يستمد منها قوته، ولذلك نجد أن القيادي ما إن يفقد منصبه حتى يجد نفسه غير قادر على مكافأة أو معاقبة أحد لأنه جرد من تلك العناصر المهمة في تأثير القياديين على من حولهم ..ولذا كان من صور معاقبة الإدارة العليا لمسؤول ما قيامها بتجميد صلاحياته لتوقف ذلك النفوذ الذي قد يستخدمه في أي لحظة .. ومنها مثلاً أن نزيل اسمه من قائمة المخولين بالتوقيع، فلا يستطيع أن يوقع أو يعتمد أي شيء.وهناك سلطات أخرى مرتبطة بالفرد نفسه بغض النظر عن منصبه مثل سلطة التخصص أو سلطة الخبير، وسلطة المرجعية referent .. ولذا كان المسؤول لا يحتاج إلى منصب ليتحلى بسلطة الخبير الذي يرجع إليه الناس وقت الاختلاف حول مسألة شائكة، فهو بحكم أنه ضليع في تخصص محدد قد يصبح مفضلاً لدى الآخرين بحكم قوة تأثيره فيهم، ولذا قيلKnowledge is power أي المعرفة قوة.ولحسن الحظ، فإن كل مصادر السلطة أو النفوذ يمكن أن تنتزع من القائد إلا سلطة خبرته ومرجعيته في مجال معين، ولذا تجد الخبير القانوني مثلاً إذا ما يُقصى من منصبه، فإنه يبقى مرجعاً وخبيراً لمن حوله يقصده القاصي والداني ..ولذا كان من الحكمة أن يستثمر الفرد بنفسه حتى يكون عميقاً في مجال ما أو تخصص معين، وأكثر تأثيراً فيمن حوله ممن يستندون إلى مناصب زائلة.في عالم الإدارة، لا تدوم السُلطة لأحد .. فبمجرد الاستقالة يتبخر النفوذ الإداري والقيادي .. أما النفوذ الحقيقي فهو الذي يتخطى حدود الهيكل التنظيمي، مثل سلطة ما يعرفه المرء من علم، فضلاً عن قوة تأثيره الشخصي ..ذلك أن واقع الحال يظهر أن القادة الذين يبنون قوة تأثيرهم على خبراتهم وعلاقاتهم ينعمون بولاء أعمق واستجابة صادقة وطويلة المدى، مقارنة بمن يركنون إلى صلاحيات مناصبهم الرسمية.وعليه فإن المستشارين والخبراء المؤثرين يمكن أن يعدوا قياديين بلا مناصب، فهم يقودون المشهد ويحركون الآراء ومتخذي القرارات دون مناصب وظيفية رنانة .. ولذلك كان أفضل أنواع السلطة وأكثرها تأثيراً تلك التي تكتسب بالعلم، والاحترام، والتجربة الثرية .. هذا هو سر النفوذ المستدام.وبصورة عامة، فإن المنظمات يجب أن يكون فيها توزيع عادل للسلطة حتى تحقق سلطة الأفراد تأثيراً إيجابياً .. والمقصود على وجه التحديد منابع السلطات الثلاث المرتبطة بالمنصب وهي السلطة الشرعية، الثواب، والعقاب.وقد أثبتت دراسات عدة أنه كلما اعتمد القادة على مصادر السلطة الذاتية مثل عمق خبرتهم وعلاقاتهم فإنهم من المرجح أن يلقوا التزاماً من قبل أتباعهم تجاه قراراتهم وتصرفاتهم ..في حين أن الاستناد إلى منابع سلطة المنصب الزائل (الشرعية، والثواب والعقاب) فإنها في أفضل حالاتها تؤدي إلى التزام مؤقت من قبل المرؤوسين غير أنها في أسوأ حالاتها قد تولد مزيداً من الاستياء والمقاومة لمن لا توافق هواهم التعليمات، أو التوجيهات، أو القرارات الصادرة.

نفوذ بلا منصب

الشكوى على زميل عمل ليست كالشكوى على موظف في متجر. ففي السوق، يقدم الشاكي شكواه ويمضي في حال سبيله.ولكن حينما يشكو موظف زميله أو مديره لمشكلة كبيرة كالتمييز أو العنف اللفظي أو البدني أو التحرش أو التنمر فإن الأمر سيتطلب لجنة تحقيق تغوص في جذور المشكلة لجمع الحقائق وحفظ حقوق الطرفين.في السابق يشتكي المرء ولا يعلم عن شكواه سوى بعض العاملين معه، ولكن في عصرنا صارت سمعة المؤسسات الخاصة والعامة على المحك بسبب سرعة انتقال المعلومة بشكل مذهل. وفاقم ذلك تصاعد الوعي بالحقوق والواجبات.إذن لجان التحقيق، عادة ما تشكل داخلياً، كخطوة أولى، يقودها مسؤول دائرة الموارد البشرية، وتدون أقوال الخصمين. عادة ينتهى التحقيق في يوم واحد أو يومين، لأنه كلما طال أمد التحقيق تزايدت الشكوك والإشاعات.مشكلة بعض لجان التحقيق أنها تتأثر بالثقافة السائدة بالمؤسسة، فهناك بيئات عمل صارمة ولا تجاري أحداً أبداً، ولا يختلف اثنان على أن المخطئ سوف ينال عقابه بعدالة وشفافية.في حين أن بعض المؤسسات تجري تحقيقاً «لطمطمة» الموضوع كما يقال أو التعتيم عليه. وهي إشارة إلى عدم الجدية في تطبيق العدالة. هذه فكرة ليست جيدة لأنها قد تدفع المتضرر إلى اللجوء إلى القضاء أو اتخاذ أساليب غير مشروعة.كما أن هناك تداعيات أخرى عند عدم جدية تطبيق أصول إنشاء لجان التحقيق الإداري تتمثل في تدهور معنويات الموظفين، وتكبد الشركات خسائر مالية إذا ما حكم القضاء لصالح المتضرر، فضلاً عن حدوث اضطرابات في سير العمل يصعب معها تسيير أموره. فقد يؤدي غياب العدالة إلى إذكاء روح الانتقام والكراهية بين العاملين.أما بخصوص الأعراف والإجراءات المتبعة في التحقيق، فإنها تتضمن ضرورة حماية «المُبَلغ» الشاكي، فكم من مبلغ ناله انتقام فوري من مديره أو الإدارة العليا.فهناك من ينظر للشكوى باعتبارها «اعتداء» أو «تجرؤ» غير مقبول. ولذلك يدفع الشاكي ثمن «عقلية البعير» الذي لن يتراجع عن الانتقام ممن أساء إليه ولو بعد حين.قد يفكر المرء مرة واحدة قبل أن يتقدم بشكوى ضد خدمة أو منتج لكنه يجب أن يفكر مئة مرة قبل الإقدام على تقديم شكوى في العمل، لاسيما إذا كانت موجهة لمديره.كثير من حديثي العهد في بيئات العمل يتحمسون ويشتكون، وينسون أنهم بذلك قد قطعوا «حبل الود» بينهم وبين مديرهم المباشر على أمر قد يتضح لهم لاحقاً مدى تفاهته.وهذا لا يعني عدم الشكوى ولكن ينبغي تذكر أن العودة للعمل مع المدير نفسه قد تصبح صعبة وربما مستحيلة. ففي كثيرٍ من الأحيان، يُحوَّل الموظفُ إلى قسمٍ آخر، حمايةً له كمُبلّغٍ عن مشكلة.هذه المسألة ليست كافية فقد يُصبح هذا المدير مسؤولاً مباشراً في مرحلة لاحقة. وإذا ما كان المسؤول يتحلى بالمهنية فلا خوف منه ولكنه إن افتقر إلى السلوك المهني يصعب الوثوق بإنصافه فقد يشخصن الأمور ويعوق تقدمه.في البلدان الغربية وبيئات العمل الصارمة يكاد يصعب أن يحدث ذلك فهو يعلم أن أعين الموارد البشرية واللوائح سوف تكون له بالمرصاد. لكنه أمر قد لا تجده في بيئات أخرى يستحوذ على قراراتها مجموعة ضيقة من المسؤولين.الشكوى تعني إجراء تحقيق، والتحقيق يتطلب جمع حقائق. وكثير ممن دخلوا في معمعة التحقيق «العادل» تبين أنهم مخطئون في المشكلة نفسها أو ارتكبوا أخطاء أخرى ليست ذات صلة، لكنها وجّهت إلى أصابع الاتهام والتقصير.للتحقيق الإداري أصول وقواعد ونظم تحكمه. وفي الوقت نفسه قد تضرب الإدارة العليا ذلك كله بعرض الحائط إن أرادت الانتقام من أحد أو وأد شكواه. كما لابد من التدرج الشفهي في الشكوى قبل الإقدام على الكتابة، فكثير من المشاكل حُلّت ودياً.

التحقيق وتداعياته في العمل

كثيراً ما يتساءل البعض، هل يحتاج القائد أن يكون قارئاً نهماً؟ ومنشأ هذا السؤال أن كثيراً من القياديين في هذا العالم لا يحبون القراءة، لكنهم يحققون نجاحات ملموسة مع فريق عمل متكامل. وقبل الإجابة عن هذا التساؤل لا بد أن ندرك ما الذي تحدثه القراءة في عقولنا كبشر.تشير الدراسات العلمية إلى أن القراءة توسع مدارك الفكر، وتمنح المرء استرخاءً ومتعة، فضلاً عن الإدراك الواسع لما يجري من حوله. وتبين أيضاً أن فعل القراءة يؤثر في شخصياتنا وأدمغتنا..ففي دراسة لباحثين من جامعة إدنبرة وكلية كينجز لندن، نشرت عام 2014 في مجلة «جمعية تطور الطفل» البريطانية SRCDJ، تبين أنه في اختبارات أجريت على التوائم لمدة عشر سنوات لوحظ فيها أن الشقيق الذي تخطى شقيقه بكمية القراءة، قد تفوق بصورة ملحوظة في اختبارات الذكاء العقلي، وتفوق أيضاً في اختبارات الذكاء (غير اللفظية) كالمنطق والاستنتاج.من هنا يمكن أن نفهم أسباب ميل القراء النهمين للموضوعية مقارنة بعامة البشر الذين تهيمن على بعضهم العاطفة.. فالمسؤول يحتاج إلى الموضوعية أكثر من العاطفة في قراراته، ومنها استخدام المنطق والاستنتاج.ولذلك نجد أن كثيراً من اختبارات التأهيل القيادية التي تقدمها مؤسسات كبرى تقيس التفكير الموضوعي أو العقلاني لدى الصف الثاني للتأكد من مدى أهليته للمنصب الإداري أو القيادي الأول.وربما يقول قائل إن ما تزخر به شاشة موقع يوتيوب أو التلفاز وغيره من فيديوهات فنية أو معلوماتية أو إدارية قد تغني متخذ القرار عن القراءة.. غير أن دراسة أخرى لا تشاطر هؤلاء الرأي، فالكتاب يصمد مجدداً في وجه الشاشة.. إذ كشف لنا باحثون عام 2001 أن منسوب المعرفة العامة يزيد بمقدار ما نقرأ.وما يثير الانتباه في هذه الدراسة المنشورة في دورية «التوجيه المباشر» JDI هو أن من كان لديهم رصيد من المعرفة بسبب القراءة كان لديهم إدراك أعمق وأدق للعالم من حولهم مقارنة بأولئك الذين بنوا معرفتهم من مشاهدة التلفاز..بل إن متابعة التلفاز كان لها تأثير عكسي مع تزايد ركام المعرفة، فلا تزيد كثرة متابعة الشاشة معارفنا مقارنة بما تفعله القراءة.وعندما نتأمل فوائد القراءة، ونتدبر مهام متخذ القرار نجده يؤدي أموراً عديدة قبل أن يصل إلى القرار النهائي منها تجميع أكبر قدر من المعلومات، فكما نعرف فعالية اتخاذ القرارات تكمن في اتباع خطواتها الأساسية، وهي الاعتراف بوجود المشكلة وتحديدها ثم جمع المعلومات ثم تحديد البدائل وبعدها انتقاء أفضل بديل (القرار النهائي).وتعد مرحلة تجميع المعلومات أهمها على الإطلاق لسبب بسيط وهو أن أحداً لن يستطيع أن يتأكد من عمق ما يتناهى إلى أسماعه من معلومات، أو يقع تحت يده من تقارير من دون قراءة متدبرة للأخبار والتعميمات والمحاضر والتوجيهات والتعليمات الداخلية وتوجهات السوق، فضلاً عن أفضل التطبيقات والممارسات.فمهما أوتي المرء من متسع من الوقت، إلا أنه لا يستطيع أن يمضى عشرات الساعات في تقليب الفيديوهات التي تفيده.. وإن استطاع فكيف يمكن الرجوع إلى جزئية مهمة، بين حين وآخر.ونقارن ذلك الأمر بالكتب والتقارير وسلاسل الإشارة إلى كل جزئية، فضلاً عن أن ما يكتب عادة يكون صاحبه مسؤولاً عنه، ويبذل جدية أكبر في التحقق منه مقارنة بالكلام الشفهي العابر والذي تخدمه الصورة أو بالأحرى تخدعنا اللقطات المصاحبة له (إن جاز التعبير).كما أن متخذ القرار عندما ‏يناقش فكرة معينة أو رأياً ما فإنه يحتاج أن يكون ‏ملماً به من جميع النواحي حتى يستطيع استيعابه، وربما مقارعة الحجة بالحجة.والنقاش الذي يخوض فيه المسؤولون عادة ما يتطلب قوة عقلية ومعلوماتية، وذهناً وقاداً ‏يستطيع أن يتعمق في صلب ما تناهى إلى أسماعه من معلومات وما يقع تحت يده من دلائل حتى إذا ما اتخذ قراراً كان في الصميم.. وهذا ما يميز القارئ الحقيقي المسؤول عمن اعتاد مطالعة سطحية للنصوص أو الشاشات.

القراءة ومتخذ القرار

تعرض منجم سان خوسيه في تشيلي لانهيار مفاجئ، أدى إلى احتجاز 33 عاملاً في حفرة سحيقة، عمقها 700 متر.. حيث مكثوا فيها لنحو ثلاثة أشهر! تحمّل رئيس العمال المسؤولية، وعكف مع فريقه على «خطة إنقاذ» لحياتهم، كُتِب لها النجاح. في الأزمات، هناك من يبحث عن كبش فداء، لكن القيادي الشجاع من يحتمل المسؤولية ثم يحاسب. الانهيار الذي وقع عام 2010، أدى إلى دوي هائل، أغلق ممرات الهروب، وترك العمال قابعين في باطن الأرض.. وتجمهر آلاف الصحافيين لنقل يوميات خطة الإنقاذ التي تابعها أهالي العمال في معسكر أقيم بجانب المنجم، وهم يرون مراحل إنقاذ الناس على ثلاث دفعات: الأقوياء بدنياً وصحياً، والضعفاء، والمرضى، فبدأوا برفعهم تباعاً، بحسب الحالة الصحية، عن طريق كبسولة معدنية متصلة برافعة.المفارقة أن منجم سان خوسيه، مثل كثير من البلدان والمؤسسات، كان القائمون عليه يتجاهلون مؤشرات الخطر، حيث شهد حوادث وفاة سابقة، وسجلت بحقه 42 غرامة، لخرقه قواعد السلامة في السنوات الثماني التي سبقت الانهيار الكبير، وقد أغلق عام 2007، بسبب دعوى قضائية لوفاة أحد العمال، لكن وسائل إعلامية قالت إن الشركة تجاهلت كل تلك التحذيرات، مستغلة العمال البسطاء الباحثين عن لقمة العيش والهروب من شبح البطالة.وهذا ما حدث في بلدان عديدة، تجاهلت مؤشرات الخطر، مثل إسبانيا، عندما عانت مصارفها من أزمة حادة في شح السيولة والركود الاقتصادي وتخلف السداد، لينقذها الاتحاد الأوروبي بحزمة اقتصادية بلغت 41 مليار يورو عام 2008، ثم تعافت بعد ستة أعوام، رغم الاحتجاجات على السياسات التقشفية. كانت اليونان كذلك على شفير الإفلاس، بعد بلوغ العجز نحو 13 % من الناتج المحلي، وهو أربعة أضعاف المسموح به في منطقة اليورو (3 %)! فهرعت لترتدي قناع الأكسجين الاقتصادي نفسه، حيث ضخ الأوروبيون في أوصال اقتصادها نحو 240 مليار يورو.في عام 1997، كادت شركة أبل أن تفلس، لولا تدخل مستثمرين، وإعادة ستيف جوبز إلى دفة القيادة، والتركيز على الابتكار، الذي غيّر وجه الهواتف في التاريخ على نحو غير مسبوق.. صارت لاحقاً صاحبة أكبر قيمة سوقية في العالم، تجاوزت 3 تريليونات دولار.خطة الإنقاذ دليل على وقوع أزمة كبرى، لم يستعد لها بشكل جيد.. ولذلك، درسنا في علم الاقتصاد مؤشرات عديدة تنذر بقدوم الخطر، وكذلك الحال في البورصات، وفي سلوكيات الناس المالية، وفي أداء الشركات والمنظمات.وإذا وقع الفأس بالرأس، حانت ساعة «خطة الإنقاذ»، التي تتكون من تحليل للوضع الراهن (حجم المشكلة وأبعادها، وأسبابها، وتحليل الموارد المتاحة)، بعدها توضع الأهداف والخطط بدقة، ثم ندخل مرحلة التنفيذ. وما أكثر من حاولوا حل مشكلة، لكنهم خلقوا مشكلة أعظم من سابقتها، لأنهم لم يتأنوا في تحليل الوضع، واستيعاب تداعيات القرارات المتسرعة، والأهداف الهلامية.

خطة إنقاذ

حينما يتولى شخص زمام القيادة تحدث تغييرات جذرية على جميع الأصعدة. أحد الخيارات «ألا يحدث شيء» وهو أن يسير القائد الجديد على نهج سلفه فلا يلمس الناس تغييراً يذكر. تُسمى تلك الحالة في علم القيادة «ليز أفيير» laissez-Faire وهو مصطلح يُطلق على المسؤول الذي يرفع يده عن مجريات الأمور من حوله، أو يترك الحبل على الغارب، ولا يتخذ أي قرارات ملموسة.هذا المصطلح فرنسي الأصل يستعين به علماء الإدارة حينما يصفون قائداً لا يكلف نفسه عناء متابعة اتباعه، ولا يتقصى ما يحدث من مشكلات. فهو لا يتظاهر - في الواقع - بعدم الاكتراث فحسب، بل يتعمد ذلك في محاولة للهرب من المواجهة، خشية تداعياتها. هو الربان نفسه الذي يقفز من السفينة عند أول حادث يعترضها، تاركاً وراءه الركاب يواجهون مصيرهم المحتوم. ولذلك، تكشف الأزمات معادننا.على الجانب الآخر، قد تُحدِث القيادة الجديدة عاصفة من التغييرات والإجراءات التي لا يدرك البعض «أهميتها» إلا بعد ردح من الزمن. فالتاريخ يقول إن الإصلاحات الإدارية المدروسة والجذرية يجني الناس «ثمارها» بعد أن تنقشع مخاوف التغيير، تصير الرؤية أوضح وأكثر عقلانية، وتصبح صفحات التاريخ أكثر إنصافاً لجهود رجال الدولة من «مانشيتات» الصحف المناهضة للتغيير آنذاك. من بديهيات التغيير أن تعترضه عوائق جمة، الحل في حكمة التعامل معها.وهناك أمثلة عديدة على الصعيد المؤسسي، ففي قطاع الطيران، حين ألغت بعض الشركات درجة رجال الأعمال لصالح تجربة جديدة، انتُقد القرار لكنه أثبت نجاحه لاحقاً. في الصحة، واجه التحول للملفات الإلكترونية رفضاً، لكنه أصبح معياراً عالمياً يقلل الأخطاء الطبية. في البنوك، اعتُبرت القيود المشددة بعد الأزمات المالية خانقة، لكنها ضمنت الاستقرار المصرفي. في التعليم، أثار التعلم الإلكتروني جدلاً، لكنه تحول إلى ضرورة في الأزمات. في النقل، قوبلت تطبيقات المواصلات الذكية بالتشكيك، لكنها حسّنت الخدمة وخففت الازدحام. في الطاقة، لاقت سياسات الاستدامة معارضة، لكنها خففت الاعتماد على الوقود الأحفوري.كما حدث في قطاع التجزئة، أن شكك البعض في التسوق الإلكتروني، لكنه تفوق على المتاجر التقليدية. في الإعلام، عُدّ التحول الرقمي تهديداً، لكنه خلق فرصاً جديدة. في الزراعة، واجهت الهندسة الوراثية معارضة، لكنها زادت الإنتاجية. في الصناعة، خشيت المصانع من الأتمتة، لكنها حسّنت الكفاءة وخفضت التكاليف. في القضاء، أثار التحول للمحاكم الرقمية جدلاً، لكنه سرّع البت في القضايا. في الحكومة، عارض البعض الشفافية الرقمية، لكنها عززت المساءلة. كل هذه الإصلاحات، رغم المقاومة الأولية، أثبتت نجاحها لاحقاً، مؤكدين أن الحكم العادل على التغيير لا يكون في لحظة حدوثه، بل بعد أن تنكشف آثاره الحقيقية.وعلى الصعيد الفردي، فإنه مع ظهور القيادة الجديدة يبزغ نجم مجموعات كانت مهمشة. بعضهم يتحلى بالتفاني بينما لا يتقن آخرون سوى حفلات التطبيل. وما إن يسقط حامل لوائهم حتى يتخلوا عنه ليتجهوا نحو قائد جديد، في رحلة انتهازية مقيتة.ولذلك، كان البحث عن الأكفاء مسألة في غاية الأهمية فبسواعد هؤلاء تُبنى الأوطان والمؤسسات. من مرارة التعامل مع الأكفاء أنهم لا يجاملون، فهم يقولون ما تُملي عليهم ضمائرهم وخبرتهم وعلمهم، وهذا بالضبط من يحتاجه كل من يتبوأ منصباً رفيعاً.تحمل كثير من القيادات الجديدة، أجندات وأولويات مختلفة. ولذلك كان من الطبيعي أن تحيط نفسها بثلة ممن يؤمنون بها ويعملون جاهدين لتحقيق رؤيتها.وتتجلى القيادة الحقيقية في القدرة على إحداث تغيير إيجابي ومستدام على الصعيد المؤسسي والفردي. وعندما تكون القيادة مرتبطة بهمة أفراد زائلين لا يُرجى من ورائها استدامة.

تحديات القيادة الجديدة

أعلنت حكومات عربية عديدة خفض ساعات العمل في نهار رمضان جرياً على عادتها السنوية. فقد تم تقليص ساعات العمل بمعدل ساعتين تقريباً في معظم دول الخليج ومصر وغيرها. المفارقة أننا نسمع سنوياً عن خفض ساعات العمل، إلا أن ذلك لم يسبب خللاً جسيماً في الإنتاجية. فلم نسمع عن انهيار وزارة أو إدارة أو تجمهر مراجعين للشكوى من سـوء الخدمة. ولم نسمع أيضاً عن تدهور أداء العاملين في شركات كبرى. فما زال الجميع ينتج ولم تتعطل مصالح الناس بشكل كبير مع أن خفض الساعات يصل في بعض البلدان إلى 25 في المئة مقارنة بالأيام العادية.ما يحدث سنوياً في رمضان وغيره هو تأثير ما يسمى بـ«قانون باركنسون». إذ يقوم على مفهوم مفاده أن أعمالنا تتوسع لتملأ الوقت المتاح لإنجازها. ولهذا يدعو المختصون في الإدارة إلى عدم المبالغة في تخصيص أوقات طويلة أو مبالغ فيها لتنفيذ المهام.نفهم من «قانون باركنسون» أنه عندما يطلب من موظف إنجاز تقرير ما في سبعة أيام فإنه على الأرجح سوف يمضى أسبوعاً كاملاً لإنجازه وحتى لو كان بإمكانه إتمامه في غضون يومين فقط.في الاجتماعات، كثيراً ما نقع ضحية قانون باركنسون عندما نحدد ساعة كاملة لاجتماع كان يمكن إنهاؤه في غضون نصف ساعة. ولذا يجد الجميع أنفسهم يثرثرون ويهدرون أوقات الجميع باعتبار أن شخصاً ما افترض أن الاجتماع ينتهي بعد ساعة من بدايته. المفارقة أنني، كنت - ذات يوم - في اجتماع عمل مع مسؤول أمريكي رفيع في إحدى الشركات، وبعد تبادل وجهات النظر، توصلنا إلى قرار خلال 15 دقيقة لينتهي الاجتماع سريعاً.والأمر نفسه ينطبق على الواجبات المدرسية والبحوث العلمية، فعندما يُمنح الطالب ثلاثة أسابيع لإنجازها على الأرجح فإنه لا يبدأ بالعمل عليها سوى في الأيام الثلاثة الأخيرة. والأمر نفسه يحدث عندما نمنح مقاولاً ثمانية أشهر لإكمال مشروع بسيط، فإن عمله غالباً ما يتمدد ليشغل الثمانية أشهر وحتى لو كانت عملية إنجازه لا تستغرق سوى أربعة أشهر. وكذلك الحال في تنظيم الفعاليات والمناسبات وغيرها.ربما من المبالغة تسميته بالقانون، إلا أن هذا هو اسمه المجازي. ولم أعثر على الأساس العلمي «للقانون» إلا أنه مستمد على ما يبدو من الملاحظة التجريبية في المنظمات الإدارية ونرى جميعاً شواهده على أرض الواقع. ما يحدث في نهار رمضان، تطبيق عملي لقانون باركنسون، الذي يحفزنا على إنجاز المهام بكفاءة أكبر وفي وقت أقل، ما يثبت أن الإنتاجية تعتمد على استغلال الوقت، لا على عدد الساعات.ومن حسنات ضغط الوقت أنه يولد الإبداع، ويجعلنا ننقب عن الحلول الأكثر كفاءة لتحقيق المطلوب في أقصر وقت ممكن، ولذلك نجد لاعبي كرة القدم والسلة يضعون جل طاقاتهم ومهاراتهم في الدقائق الأخيرة ليقلبوا النتيجة لصالحهم. وربما يلاحظ الكثيرون أن اليوم الأخير قبل إجازة الصيف الطويلة هو أكثر الأيام إنتاجية، لأن الشخص يسعى إلى إتمام جميع مهامه من دون إضاعة أي دقيقة، حتى ينعم بإجازة سعيدة. ولذلك وضع الوزير السعودي الراحل د. غازي القصيبي قاعدة بسيطة عندما قال: لا أذكر أنني خرجت يوماً ما من المكتب وعليه ورقة لم أوقعها، في إشارة إلى أنه لا يؤجل عمل اليوم إلى الغد أبداً.إن خفض ساعات العمل في نهار رمضان، لا يعني بالضرورة تقليل الإنتاجية، بل قد يحسن الإنتاجية إذا ما أُحسن استغلال الوقت، وهو ما يثبت واقعية ما يسمى «بقانون» باركنسون.

«قانون» الإنتاجية في رمضان

تخيل نفسك تعوم في محيط مليء بأسماك القرش، حيث تحيط بك الدماء من كل جانب، ويتصارع الجميع من أجل البقاء. فرص النجاة محدودة، وكلما وهنت أصبحت فريسة سهلة. هذا ما يسمى في الإدارة «استراتيجية المحيط الدموي» (الأحمر) «blood ocean».على الجانب الآخر، هناك مياه أكثر هدوءاً، حيث تجد الأسماك القليلة طعامها بسهولة من دون ذعر وتدافع. وهو «المحيط الأزرق» «blue ocean»، حيث التنافس أقل حدة وفرص التألق أكبر.وقبل إقدام الشركات على المنافسة، تتساءل هل لديها الاستعداد على العمل في محيط دموي مليء بكل أشكال التنافس والضغوطات، أو تؤثر العمل في بيئة خصبة أو جديدة.. أقل ندية وتنافسية.المحيط الأحمر رغم أنه عاصف ومخيف ومتطلب، إلا أنه قد يقوي المؤسسات، ويصقل قدراتها، ويمنحها مقدرة على التعامل مع أصعب الظروف. وذلك لأنه معركة حامية الوطيس، نتيجة الصراع العنيف على الموارد والمكانة في مضمار التنافس. وهذا ما يدفعها إلى البحث عن الإبداع وإخراج أفضل ما لديها من حيل وخطط وقدرات كامنة لدى كوادرها. هي رحلة شاقة لكنها قد تثمر في نهاية المطاف لمن يصمد في وجه العواصف.عادة ما تحاول المؤسسات تجنب هذه المحيطات الحمراء لتقدم ما لديها بعيداً عن وطأة التنافس الضاري.ويمتاز المحيط الأزرق بالهدوء والاستقرار، لكنه جيد للمؤسسات والشركات الراغبة في النمو وتقديم ما يمكن أن يلقى أصداء قوية في السوق.. فالمنافسون قلة.على الصعيد الفردي، يؤثر تبني الاستراتيجية في قوتنا التنافسية. فمن يسبح في محيط أزرق هادئ محدود التنافس تصبح مهاراته وشهاداته النادرة أو الاحترافية مثل CFA وCPA وغيرها فرص للتأثير فيمن حوله. في حين أنه لو استخدم المهارات نفسها في سوق مشبع بالكفاءات فلن تكفيه تلك المؤهلات والمهارات.أما الشركات التي تدخل إلى أسواق مزدحمة بمنتجات مشابهة للمطاعم أو التطبيقات يجعلها عرضة لحرب أسعار وتآكل الأرباح، هي مواجهة لا تقوى عليها الشركات الصغيرة أو التي لا تتحلى بالموارد الكافية للصمود. المحيط الدموي، يشير إلى الأسواق والبيئات التي تعج بالمنافسة المؤسسية والفردية الشرسة، ولذلك كانت الفرص محدودة.وقد ذاع صيت هذا المفهوم من كتاب «استراتيجية المحيط الأزرق»، ويستند الكتاب على فكرة قدمها عالم وهي أنه ليس ضرورياً على المؤسسات الراغبة في تحقيق نجاحات في مسيرتها أن تحتل مركزاً تنافسياً قوياً. بل يمكن أن تحرز النجاح من دون الدخول في منافسة قوية (كتجنب المحيط الأحمر). فما زالت المحيطات الزرقاء الهادئة مليئة بالفرصة السانحة التي لم يدخل إليها المتنافسون، بل وتقدم أرباحاً وفيرة. مثل من يقدم خدمة أو سلعة لم يسبق لأحد أن قدمها، فيحظى بميزة الدخول المبكر للسوق قبل أن ينتبه إلى نعمه الآخرون. وكلما زاد تعقيد المنتج أو السلعة تبوأ صاحبها مكانة راسخة في قطاعه قبل أن «يفطن» إليه المنافسون.الحياة رحلة تنافس لا مفر منها. لكن أمام المؤسسات والأفراد خيارات استراتيجية، يمكن أن تقوي مكانتهم في السوق قبل أن تشتد حدة المواجهة. ولذلك فإن من «عرك الحياة وعركته» اشتد عوده وصار للمواجهة أكثر استعداداً وأقدر على شق طريقه نحو محيط بلا دماء.

محيط بلا دماء

في عالم الإدارة لا تنبثق رؤية ولا استراتيجية ولا أهداف جوهرية إلا بالاستناد على منظومة القيم .. لأنها منصة الانطلاق .. فقبل التخطيط ندون قيمنا المؤسسية بل وحتى الفردية، ذلك أن المؤسسة التي تتصدر قائمة قيمها: الفساد، والجشع، والكذب، والقسوة، ستختلف خططها كلية عمن تتمحور قيمها الاستراتيجية حول: النزاهة، والعطاء، والصدق، والإحسان.باختصار القيم values هي عمود الخيمة الذي يرتكز عليه كياننا وسلوكنا وردود أفعالنا .. نرى ذلك جلياً عندما ينحدر أحد نحو السباب والفضاضة فيمتنع الفرد عن النزول إلى ذلك المستوى الهابط لأن قيمه تردعه. ومن «تحمِهِ» قيمه النبيلة، يصعب أن يحمل مشروعاً تخريبياً أو شريراً .. ولذلك قبل أن نضع أهداف مؤسسة جديدة كأعضاء مجالس إدارة نفكر ملياً مع الإدارة العليا بما هي القيم الرئيسة التي تجمعنا كمساهمين، مثل الجودة، والنزاهة، والإتقان، والالتزام.. هي ليست كلمات منمقة تزين مواقعنا الإلكترونية، ولكنها أركان يشيد عليها بناؤنا وخططنا.وعلى الصعيد الفردي، لن يستغرب أحد حينما يُقدم موظف على الاستقالة كرد فعل تجاه إصرار مسؤوله على دفعه للكذب والتحايل لتحقيق مكاسب غير مشروعة، فرأس مال المرء قيمه. أخطر القيم وأسوؤها تلك التي يضمرها المرء خشية انكشاف أمره. مثل ميله نحو الظلم أو التمييز في استخدام السلطة، أو الرغبة الدفينة بالغدر والخداع لتحقيق مكاسب شخصية .. ومنها الأنانية المفرطة التي تركز فقط على المصلحة الشخصية دون مراعاة اعتبارات الآخرين وتطلعاتهم، الأمر الذي يضعف التعاون ويؤجج الصراعات المستمرة .. هناك من يؤمن بقيمة الكسل ويمارسه كشطارة منه حتى وإن تدنت بسببه الإنتاجية وتعطلت مصالح الناس!ولأن أمر القيم مسألة في غاية الأهمية لارتباطه في العمل وتحقيق الأهداف؛ فقد بدأت بواكير المزج بين القيم والنظريات الحديثة في الإدارة بأعمال العالم ماكس ويبر، الذي يعد من أوائل من تحدثوا عن تأثير القيم على العمل والإدارة، حيث ربط بين القيمة الدينية كالعمل الجاد وتطور المجتمعات اقتصادياً، وأبو الإدارة الحديثة بيتر دراكر، الذي شدد على أن نجاح أي منظمة يعتمد بدرجة كبيرة على تبنيها لقيم قوية وواضحة.. ولذلك نجد في الواقع أن الجودة قيمة أصيلة في كل ما تجود به قريحة صانعي منتجات شركة أبل من هواتف وأجهزة لوحية وحواسيب.. فصار الناس يشترون جهازاً جديداً ليس لأنه قد تعطل بل لرغبة في التجديد.ولا نستطيع تحميل القيم جل إخفاقاتنا، فهي مجرد أساس للتخطيط، فقد يكون سبب التراجع ضعف في الإدارة أو تراخي في التنفيذ أو غياب الخطة الواقعية أصلاً، أما القيم فتعتبر الهيكل العام لقوام المؤسسة التي تحميها من الانحدار الأخلاقي والقيمي، وهي أساس متين لكل مشروع كبير.ولذلك كان لا بد من مشروع يعزز القيم أو يحيي فكرة ممارستها .. مثل تثقيف الموظفين الجدد بين حين وآخر بمعنى القيم وأنواعها والتفريق بين القيم العادية والقيم الحاكمة التي تحكم سلوكياتنا، أو بالأحرى لا يمكن أن يتخيل المرء نفسه يحيا من دونها .. فحتى المسؤولين أنفسهم بحاجة إلى تذكير بالقيم المؤسسية حتى لا تنحرف ردود أفعالهم وقراراتهم عن جادة الرصانة والمهنية.ولا فائدة من وجود قيم غير مطبقة على أرض الواقع .. فكيف تزين جدران المبنى قيمة النزاهة في حين نرى فيها كل صور الفساد المستشري دون رادع. الفساد ظاهرة طبيعية مقولة لا أؤمن بها بشكل مطلق، فهناك دوماً ما يغذي الفساد منه غياب القيم التي نراها على أرض الواقع.القيم ليست مفردات منمقة تزين الجدران، بل هي أساس تنطلق منه قراراتنا وخططنا وردود أفعالنا .. إن تبني القيم الصحيحة لم يعد خياراً بل أصبح ضرورة لتحقيق المزيد من النجاح والاستدامة.

تعزيز القيم

تنشغل الناس بالتلوث البصري والهوائي والمائي وينسون تلوث العصر.. «الضوضائي». المؤسسة الوطنية للصمم واضطرابات التواصل الأخرى بالولايات المتحدة الأمريكية تنبهنا إلى أنه ما أن تتخطى الأصوات التي تتناهى إلى أسماعنا قوة 85 ديسيبل فإنها تشكل خطراً على الأذن، منها أضرار مؤقتة أو دائمة في حاسة السمع، كإحداث ثقب في طبلة الأذن، أو تدمير الأذن الوسطى أو الإضرار بالخلايا العصبية.ومع تصاعد التشريعات في جميع مناحي الحياة، لا نجد في الوطن العربي ولا في العالم أجمع تشريعات حازمة تتصدى لكل أذى صوتي يزعج الناس. بعضها مكتوب لكنه غير مفعل على أرض الواقع.فمن مظاهر الحياة الرغيدة أن ينعم المرء بشوارع ومدن خالية من ضجيج السيارات «الملغمة» والدراجات النارية الصاخبة وكل ما يبدد سكون وجودة المناطق السكنية. ذلك أن التعرض المستمر والمتقطع لمستويات عالية من الأصوات غير المرغوب فيها، قد تؤدي إلى أضرار صحية ونفسية.صحيح أن كثيراً من بلداننا الخليجية بعيدة عن صخب المدن العالمية والعربية، إلا أن الضجيج قد يأتي من مصادر داخلية غير متوقعة. فقد ثبت أن الإنسان الطبيعي يتحمل الاستماع إلى صوت محدثه ما لم يتجاوز سقف 60 «ديسيبل».وإذا ما زاد صوته عن ذلك يدخل في مرحلة الإزعاج أو ما يشبه الصراخ. ويعتبر الديسيبل وحدة لقياس الضجيج في أصواتنا، وإلكترونياتنا، وما يصدر عن البيئة المحيطة. فكلما زاد الديسيبل بمقدار 10 تضاعفت معه شدة الصوت.ويمكن للمرء سماع صوت السكون والاستمتاع به وهي أدنى درجة يمكن سماعها (إذ توازي صفر ديسيبل). بعدها الهمس بدرجة 30 ديسيبل، وطنين محرك الثلاجة 45 ديسيبل، وصوت الغسالة 70 ديسيبل. أما أخطر الأصوات على آذاننا فهي بحسب الترتيب التصاعدي التالي:ضوضاء المرور القوية ومجفف الشعر (85 إلى 95)، والدراجة النارية (95)، والمثقب الكهربائي drill (100)، والمنشار الكهربائي (110)، وصافرة الإسعاف (120)، ومحرك الطائرة عند إقلاعها (140)، والمفرقعات والأسلحة النارية (165)، والإطلاق الصاروخي (180)، بحسب موسوعة الجزيرة.إن أصواتنا عبارة عن حركة موجية اهتزازية تنتقل عبر الأثير إلى آذاننا، فتصل إلى الصيوان عبر قناة الأذن في طريقها نحو الطبلة فتهتز كلما لامستها موجات الصوت.بعدها تنتقل اهتزازات العظيمات الثلاث إلى القوقعة في الأذن الداخلية فنشعر بما نسمع بسبب انتقال الإشارات العصبية إلى ذلك السائل المرتبط بخلايانا العصبية وأدمغتنا.هنا نفهم أصوات ما نسمع. وهذا ما يجعل عمال المصانع وصيانة الطائرات وغيرهم يرتدون سدادة إذن مطاطية أو سماعة عازلة للصوت حماية لهم.وبما أن هناك تلوثاً بصرياً وبيئياً فهناك تلوث ضوضائي اجتماعي. فعندما يثرثر أحد الجالسين من دون فائدة ولا متعة يضيفها، فهو يلوث أجواءنا، بل ويصبح ثقيلاً على أنفسنا إذا كان ممن يصرون على إقحام أنفسهم في كل شاردة وواردة.وهناك تلوث سمعي ينشأ من تحدث الجميع في آن واحد، فيرتفع صخب المكان الفسيح ويضيق بمرتاديه لأن أحداً لم يعد يسمع الآخر.يقال إن النساء لديهن مهارة فائقة على سماع أكثر من حديث في آن واحد، على اعتبار أن لديهن المقدرة على القيام بشيئين في وقت واحد. فهي ترضع وليدها، وتسمع ما يقوله زوجها، وتتابع حركة الأطفال من حولها.فالمرأة تتحلى بقدرات فردية تنافس بها معاشر الرجال، ربما لحكمة إلهية تمكنها من أداء أعمالها على أكمل وجه. وربما يضيق بعض الرجال بصخب المجالس النسائية لافتقارهم لمهارات المرأة في التعامل مع الحوار الصاخب.‏مشكلة الصخب عموماً أنه يشتت أفكار المشاركين، ويفوت معلومات مهمة، ويسطح نقاشات معمقة، ويسفه الأطروحات العقلانية، ويقطع حبل الأفكار.وكذلك الهمس قد لا يفيد الجميع لأن أحداً قد يعتبره خوفاً أو تردداً وعدم ثقة بالنفس. ولذلك يدرب المحترفين الناس على التحدث بصوت مسموع ومريح للجميع، «فما زاد عن حده انقلب ضده».الضوضاء صارت تحيط بنا من كل جانب. صرنا بحاجة ماسة إلى تبسيط مفهوم الضوضاء وخطورة كل مصدر صوتي، على غرار ما يكتب لنا من «حقائق التغذية» خلف علب المنتجات الغذائية ليدرك كل فرد خطورة سماعة الأذن على طبلتها، وخطورة التعرض لأصوات صاخبة بشكل مستمر على صحة الأذن. ومن الضوضاء ما يعكر صفو المجالس والمجتمعات.

صخب التلوث الضوضائي

لفتني تصريح جميل لوزير التجارة والصناعة في الكويت خليفة العجيل، حينما قال إن المسودة النهائية لمشروع قانون «تمكين التجارة الرقمية» قد أصبح جاهزاً، وذلك بعد مشاورات موسعة أجراها الوزير وفريقه مع أهل الاختصاص.حيث بلغت نسبة الرضا عن القانون 82 في المئة، وقدم 15 في المئة ردوداً محايدة و3 في المئة فقط سجلوا عدم رضاهم. وهذا يعني أن الوزير العجيل صار في مقدوره إرسال القانون إلى إدارة الفتوى والتشريع ثم مجلس الوزراء لإصدار المرسوم.ما لفتني أن الوزير استخدم لغة الأرقام ليس عن طريق إحصائية عشوائية أجريت في الأسواق، بل جاءت بعد دعوة المختصين وذوي العلاقة للإصغاء إلى آرائهم التي أُخذت مأخذ الجد.حيث ذكرت وكالة الأنباء الكويتية (كونا) أن الردود المصنفة على القانون بلغت 5602 رد، وورد للوزارة 749 تعليقاً، وشارك في الجلسة التشاورية 285 فرداً وشركة وجهة حكومية.شخصياً لا أميل للاستفتاءات العامة في القضايا الجوهرية أو المعقدة، لكن أن تأتي الآراء من المختصين فتلك سنة حميدة تحول «هلامية الآراء» إلى أرقام. يسمى ذلك «فوكس قروب» (مجموعة تركيز) ويسمى أيضاً «استشارة المختصين».فهب أن الرقم كان معكوساً، كأن يرفض 80 في المئة القانون أو المنتج لا شك أن ذلك يثير مخاوف القائمين عليه ويدعوهم لمزيد من التأني وإعادة النظر الجذرية في مكوناته.استشارة أهل الاختصاص تتيح لنا تبادل الأفكار، واستكشاف وجهات نظر مختلفة بعضها لم يكن بالحسبان. ولحسن الحظ فإن من المختصين من يحملون معهم أحدث التطورات والممارسات في مجالاتهم. وبعض القرارات تتطلب أن ترتكز على معلومات حديثة، ويُعطي التخصص عمقاً وشيئاً من الموضوعية.وتجدر الإشارة إلى أن ترتيب لقاءات جماعية يصاحبها تحديات جمة، منها فوضى الحوار أو حدة النقاش خصوصاً عند اختلاف المدارس الفكرية أو المنطلقات الحوارية.وفي بعض الحالات يفضل تجنب النقاش الجماعي تجنباً للتشويش، ولذلك نضطر أحياناً إلى أن نطلب من المشاركين رأيهم على انفراد، ليُمنح الجميع مزيداً من الوقت والتركيز قبل أن يدلوا بدلوهم.ومن أنواع استشارات المختصين، «المقابلات الفردية المعمقة» وهي التي يدوّن فيها السائل تفاصيل الآراء الفنية. والخبراء عادة مشغولون في شؤونهم وتحدياتهم، فالالتقاء بأولئك مسألة تتطلب مرونة الانتقال إلى مقر المختصين.ومن البدائل الأخرى لاستشارة أهل الاختصاص، الشروع بالقرار بصورة فردية، هي أسرع في التنفيذ لكنها تحمل في طياتها انحيازاً شخصياً وعدم احتواء وجهات النظر المختلفة. قد تمنح الاستفتاءات العامة شعوراً بالمشاركة الشعبية لكنها في قضايا معينة قد تؤدي إلى نتائج وخيمة إن لم يدرك الجمهور تعقيدات الموضوع وتداعياته اللاحقة.فالنفس بطبيعتها حينما تقرر تشغلها المنفعة الآنية للقرار، لكن أهل الاختصاص يدركون مآلات الأمور بعد ردح من الزمن. على سبيل المثال عندما يختار الجمهور خفض الضرائب على اعتبار أنها تمنحهم فائدة فورية من دون إدراك لعواقب تنتظرهم من عجز في الموازنة وانخفاض مستوى الخدمات العامة وغيرها.على الجانب التجاري، قد يتحمس الجمهور لمنتج من دون إدراك للجوانب الفنية التي قد تحول دون استمراريته على المدى الطويل، مثل تكاليف الإنتاج المرتفعة أو محدودية الموارد اللازمة لتقديمه بالجودة المطلوبة.والاستشارة سنة حميدة لأنها تغربل الآراء الشاذة. ولذا قال الأحنف بن قيس: «اضربوا الرأيَ بعضه ببعض يتولّدْ منه الصّواب». ويُروى عن الإمام علي -كرم الله وجهه- قوله: «من أُعجب برأيه ضلّ، ومن استغنى بعقله زلّ».

استشارة أهل الاختصاص

عندما تستعين حكومة بالقطاع الخاص فذلك مؤشر صحي على محاولة نقلها لأفضل ممارساته وحلوله. فعل ذلك الرئيس الأمريكي ترامب بإنشاء «وزارة الكفاءة الحكومية» (المؤقتة)، بقيادة نصيره الملياردير، إيلون ماسك.ويعتزم ماسك، الذي لا يتقاضى راتباً عن وزارته، رفع كفاءة الأداء في مؤسسات الدولة، على اعتبار أن معظم حكومات العالم تعاني من الترهل الإداري، الذي تفنن القطاع الخاص في «ترشيقه».وصارت اليابان أيقونة الرشاقة الإدارية، عبر نماذج عظيمة مثل مصانع «تويوتا»، وغيرها، فنصل سيف الساموراي الياباني البتار لا يقاوم رغبة «بتر» كل ما يثقل حركته ورشاقته.يريد ماسك أن يخفض النفقات غير الضرورية، ويفك التشابك بين الوكالات الحكومية، ويخفض عددها من 400 إلى 99 وكالة، أي أن ثلاثة أرباعها ليس لها قيمة مضافة. هو يعتقد أن مؤسسات الدولة «متضخمة»، وأن إنفاقها ليس مستداماً، واستدامة النفقات يعني أن الحكومات مطالبة بجعل إنفاقها أكثر كفاءة، بحيث يلبي متطلبات الحاضر دون إرهاق حاجات المستقبل.المشكلة التي سيواجهها إيلون ماسك أن الكفاءة ليست مشروعاً مرحلياً بل رحلة مستمرة، لا تتوقف، يصاحبها رؤية جادة في رفع كفاءة الأداء، وتعزيز استخدام التكنولوجيا، وكل ما من شأنه تعزيز الإنتاجية، وتجويد المخرجات.«وزارة إيلون ماسك» سوف تنتهي في عام 2026، ونظراً لطبيعة كيانها غير المألوف، فإنه من المرجح أن تواجه صعوبات مع الأجهزة الحكومية، وهو ما حدث عام 1982، عندما أقدم الرئيس ريغان على تشكيل لجنة، يرأسها رجل الأعمال جيه بيتر غريس لخفض الإنفاق.ولكن بعد تطوع 150 شخصاً، لم تتمكن من تمرير عدد من توصياتها البالغة 2500 بند، بسبب أنها تتطلب تشريعات من الكونغرس، فلم ترَ النور.في بلدان العالم الثالث حينما يمتلك متخذ القرار سلطات أوسع يمكنه خلق تيار إصلاحي جارف، لا يوقفه شيء حينما يدرك أن خيرة رجال الدولة المخلصين قد أجمعوا على إصلاحات مطلوبة لتحقيق الكفاءة والازدهار، شريطة ألا يكون هناك تعارض مصالح بين التجار وتوصياتهم.معظم حكومات العالم استفادت من القطاع الخاص، غير أن الاستفادة الحقيقية هي المستدامة، التي تنقل الخبرات والمهارات لكوادرها الحكومية وأنظمتها، فليس المقصود الاستفادة المؤقتة كبناء نفق، أو جسر، أو مطار وغيره بالاستفادة من نقل أمور يمكن غرسها في الأنظمة الحكومية.على سبيل المثال تطورت الحوكمة لدى الشركات المدرجة في البورصة بشكل غير مسبوقة، وهي فرصة يمكن نقل أحدث تطوراتها إلى الجهات الرقابية والمراجعة.كما أن آلية اتخاذ القرار والصلاحيات حينما تنجح في مؤسسة خاصة فإن نقلها لجهات حكومية شبيهة يفيدها، مثل الملاحة، والنقل، والطيران، والخدمات اللوجستية، وإدارة الموانئ، والطاقة المتجددة.وعند الحديث عن كفاءة الوزارات حول العالم، فلا بد من التفريق بين مفهومي الكفاءة والفعالية، ذلك أن «الفعالية» effectiveness تعنى الوصول إلى الوجهة المقصودة، في حين أن «الكفاءة» efficiency تعني إيجاد أفضل الطرق لبلوغ وجهتنا، الكفاءة أو ما يسمى أحياناً بالفاعلية تعني تحقيق مبتغانا بأقل الموارد المتاحة والجهد والوقت.والكفاءة ليست مقصورة بالمنظمات، بل حتى الأفراد، فلا بد من التمييز بين الشخص المنتج وغير المنتج. في الإدارة مثلاً يمكن أن نقيس كفاءة كل عضو لجنة.وذلك بقسمة عدد مقترحاته إلى عدد القرارات، التي وافقت عليها اللجنة، فإذا قدم الفرد أربعة مقترحات من أصل 10 قرارات اعتمدت، فإن كفاءة أدائه تبلغ 40 في المائة، وهي نسبة كبيرة جداً.هذا الفرد قد يكون متفانياً لأنه ينجز ما لا ينجزه ثلاثة أفراد، وهو ما يحاول إيلون ماسك وغيره الوصول إليهم، ليأخذوا المكانة الإدارية اللائقة بجهودهم. هكذا تنهض المؤسسات وتتقدم.

وزارة الكفاءة الحكومية

من أبشع صور الخذلان، ما قرأته عن قفز قبطان عربي من سفينته التي تعرضت للغرق في عرض البحر الأحمر، تاركاً وراءه ركاب السفينة يواجهون حتفهم! في المعارك الطاحنة تقتضي الحكمة الدفاع عن القائد ببسالة لحمايته لأنه يمثل رمز الشرعية ومصدر القيادة ورفع المعنويات. ولذلك «لا يُتوقع» منه أن يفر من أرض المعركة.في ميادين الحياة معارك، نخوضها فرادى وجماعات. ويقود الجماعة من نتوسم فيه الخير حتى يسقط في أول اختبار لـ«مروءته القيادية». فمن المروءة الوفاء بالعهود والالتزامات، والدفاع عن المستضعفين والمظلومين، وإعانة المحتاج قبل أن يطلب.ولذلك قيل إن «المروءة أن تحفظ النفس عما يخل بالشرف». المروءة باختصار معيار أخلاقي قبل أن يكون معياراً لقوة القائد.وعليه، فإن المروءة تمنع الخذلان. غير أن بعض الخذلان يكون مُتَعَمداً، وذلك حينما يقصد المسؤول التراجع عن كلامه أو وعوده، ليرى كيف يخرج أتباعه من تلك الورطة. هناك مثلاً من يَعِد أو يطلب شفاهة ثم يتراجع لاحقاً على اعتبار أن كلامه لم يوثق كتابة.في العمل الإداري، ليست كل التوجيهات مكتوبة، حيث يستند بعضها إلى أساس الثقة لاعتبارات طبيعة الموقف والسرعة. غير أن الصدمة تأتي عندما يخذل القائد أتباعه بعدم الدفاع عنهم عند وقوعهم في معضلة. الناس لا تحترم قيادياً يخذلهم.الخذلان في القيادة ليس قراراً شخصياً بل جرح غائر يحدثه المسؤول في وجدان جماعته.وشتان بين الخذلان والمروءة في اللغة. فالخذلان حسب لسان العرب هو ترك النصرة والعون وقت الشدة والحاجة. أما المروءة فهي «كمال الرجولة» والنبل والأخلاق الرفيعة.ومن أمثلة المروءة قرار الزعيم نيلسون مانديلا بُعَيدَ خروجه من السجن بعفوه عن خصومه الذين زجوا به في السجن لنحو عقدين، ثم ساد قومه وكسب احترامهم، وأصبح رئيساً للبلاد.من مروءة القياديين، تحمل المسؤولية الكاملة في الأزمات. في عام 2010 تعرض منجم سان خوسيه في تشيلي لانهيار أدى إلى احتجاز 33 عاملاً تحت الأرض بعمق يتجاوز نصف كيلو واستمرت معاناة العالقين لنحو ثلاثة أشهر!ثم تحمل رئيس العمال «لويس أورزوا» المسؤولية وعكف مع فريقه على إنقاذ حياتهم بنجاح. في الأزمات نجد من يبحث عن كبش فداء غير أن القيادي الشجاع هو من يتحمل المسؤولية.. ثم يحاسب.كثير من القيادات الواعدة خرجت من ركام كمائن نصبت لهم للتأكد من جسارتهم وحكمتهم في التعامل مع مواقف صعبة أو مؤلمة. ولذلك كانت الأزمات هي المحك الحقيقي للقيادة.هناك قضية جدلية في القيادة، وهي اعتقاد البعض بأن القائد الجيد هو من يحمل أخلاقاً جيدة بالضرورة. مثل قائد يبدو قاسياً ولكنه أنقذ ركاب السفينة من موت محقق.وهناك من «القادة» من افتقر إلى قيم جيدة، مثل قائد فريق رياضي، منحط أخلاقياً وقد يستخدم أساليب ملتوية أو غير قانونية ولكنه ينجح في تحقيق النصر.القائد باختصار هو من يستطيع أن «يؤثر» في الآخرين لتحقيق الأهداف المرجوة في ذهنه. فكثير من الدكتاتوريين نجحوا في تحقيق ما يصبون إليه في أرض المعركة وساحات المواجهة ولكنهم في نهاية المطاف سقطوا من أعين الناس ولم تخلدهم صفحات تاريخ القياديين الذين حملوا قيماً وأهدافاً نبيلة.ولذلك كان أخطر قائد ذلك الذي يتحلى بالكاريزما الأخاذة، ويحسن التودد والتملق لمن هم فوقه ولكنه في حضيض الخسة والدناءة حينما يواجه من هم دونه.الصورة الوردية أو الأبوية الحانية عن القائد لا تهيمن على عالم القيادة. فهناك قادة أخيار وأشرار. ومن القياديين من تتغير نصرتهم وخذلانهم بحسب بوصلة المصلحة المرجوة من تلك «الفزعة».

المروءة والخذلان في القيادة

عندما قررت الولايات المتحدة حظر تطبيق «تيك توك» الصيني، بحجة مخاوف تتعلق بالأمن القومي، استغرب العالم، كيف يمكن أن يحدث ذلك في بلد الحريات بأيقونتها «تمثال الحرية»؟ الأمريكيون كانت لديهم أجندة واضحة، ويبدو أنها قد تنجح بعد رفع الحظر عن الموقع الشهير بُعيد تقارير إعلامية كشفت عن احتمالية استجابة المالك الصيني لطلب الرئيس الأمريكي دونالد ترامب ببيع حصة مؤثرة (50 %) لفرع المنصة في الولايات المتحدة إلى جهات غير صينية (أمريكية).منصة «تيك توك» التي يشارك الناس من خلالها تسجيلاتهم المصورة، أرجعت الفضل في بوادر الانفراج إلى الرئيس ترامب. إذ يبدو أنه سيضرب عصفورين بحجر واحد، حيث يمكن للمالك الكبير (الأمريكي) أن يفرض أجندته أو يعترض على سياسات مجموعة «بايت دانس» الصينية المالكة للمنصة في كل ما من شأنه التأثير على الأمريكيين. كما يمكن أن تدخل خزينة الدولة ضريبة الصفقة التي تتراوح قيمة عملياتها في الولايات المتحدة بين 40 و50 مليار دولار.في التفاوض لا يحل المال وحده كل مشكلاتنا، وإلا لكان للأثرياء اليد العليا في كل شيء. فهناك عوامل أخرى يمكن الاستناد إليها في التفاوض، مثل عنصر الوقت الذي قد يضيق الخناق على الخصم ما يعكس جدية توجهه. وهناك عناصر القوة السياسية والاقتصادية والتأثير الإعلامي والمخاوف الاستراتيجية وغيرها. فكلما تضافرت عوامل التأثير زادت القوة التفاوضية لدى القياديين.لا يهمني الجانب السياسي - كعادتي - لكن ما يستحق الاهتمام هو كيف حاول ترامب إقناع خصمه بخيارات تبدو صعبة لكنها قابلة للتطبيق. فمثلما السياسة هي فن الممكن، فإن في التفاوض شيئاً من ذلك. أما الخيارات التعجيزية أو غير القابلة للتطبيق فهي تستخدم كورقة ضغط، ليضطر خصمنا إلى قبول أفضل الخيارات السيئة.في علم التفاوض ودراساته تبين أن المنفعة المتبادلة win-win أكثر استدامة وتأثيراً، لكنها ليست دائماً خياراً متاحاً للجميع. وهذا ما دفع الاتحاد الأوروبي «بجلالة قدره» إلى اعتزامه طرح مقترح على الرئيس ترامب مفاده أن تزيد أوروبا الاستثمار في مجال الدفاع مقابل امتناعه عن شن حرب تجارية على «القارة العجوز»، وفق ما أعلنته المفوضية الأوروبية. الأوروبيون يقولون إنهم لا يستطيعون خوض حرب تجارية، وفي الوقت ذاته يبنون دفاعات أوروبية كتلك التي تطالبهم بها أمريك، حيث إن بعض الموازنات الوطنية الأوروبية لا يمكنها رفع الإنفاق الدفاعي إلى 3 في المئة من ناتجها المحلي.الأوروبيون لم يلجؤوا إلى «العناد» واختاروا أسلوباً أكثر مباشرة في تفاوضهم، حيث ربطوا تحقيق الهدف المرجو بعدم شن ترامب حرب تجارية ضدهم للخروج بمكسب أو حماية لاقتصاداتهم.في عالم التفاوض، يجد البعض نفسه مضطراً للقبول بشروط الخصم. حدث ذلك في مجالات عدة. في الرياضة نتذكر نجاح نادي باريس سان جيرمان في إقناع نيمار بالانضمام إلى صفوفه بعد كسر الشرط الجزائي مع برشلونة عام 2017. وفي الاقتصاد صفقة الاستحواذ على «تويتر» (X) بقيادة إيلون ماسك بالرغم من معارضة كبار المساهمين في بادئ الأمر. وفي الصحة نجحت البلدان النامية في التفاوض مع كبريات شركات الأدوية لتأمين اللقاحات بأسعار معقولة خلال جائحة كورونا.من أبجديات التفاوض التي نستقيها من هذه الأحداث، أهمية الوقت كعامل ضغط، واستغلال نقاط ضعف الخصم لتوسيع نطاق المناورة، بالإضافة إلى المرونة في تقديم تنازلات مدروسة أملاً في جني مكاسب على المدى الطويل.التفاوض أبعد ما يكون عن استعراض القوة، وأقرب إلى تحويل التحديات إلى فرص سانحة، والضغوطات إلى مكاسب أكثر استدامة.

«تيك توك»: التفاوض فن الممكن

جرت العادة أن تمتدح أدبياتنا العربية من يكرموننا بآذانهم الصاغية. غير أننا ننسى ما يمكن أن يستفيده المتحدث حينما يجالس من يتحلون بآداب الإنصات. وكيف يمكن أن يفيد المتحدث نفسه حينما يكون هو منصتاً جيداً. الباحثون شغلتهم تلك القضية وتوصلوا إلى نتائج متعددة كشفت أن للإنصات الجاد مزايا عديدة للمتكلم والحوار ككل.فقد لاحظ العلماء أن فرصة تألق المتحدث في حديثه، وإثراء جلسائه، تكون أكبر عندما يجد نفسه في جلسة تنعم بالإنصات. وحينما تتبع الباحثون حوارات تخللها إنصات جاد لاحظوا أن ذلك يجعل المتحدث «أقل دفاعية وندية» في كلامه. كما يتيح ذلك له تنظيم أفكاره والتعمق في الموضوع بشكل موسع دون قطع حبل أفكاره.وحينما يشعر المتكلم أن جليسه يبادله الإصغاء تغمره مشاعر التقدير والاحترام الأمر الذي يعزز راحته وشعوره بالقبول.هذه الأجواء بلا شك تمهد الطريق للفهم المتبادل. ذلك أنه لا يمكن أن نطلق كلمة «حوار» من دون وجود طرفين: المتحدث والمنصتين.والمفارقة أنه يمكن أن يكون هناك أكثر من مستمع لكن لا بد من وجود متكلم واحد. فإذا تحدث أكثر من شخص في آن واحد تشابكت الخطوط، وتعالت الأصوات، ونحرف الكلام عن جادة الحوار الهادئ. ولذلك لا بد أن نصغي لشخص واحد فقط لنفهمه قبل الانتقال لمتحدث آخر.وعلى الجانب الآخر، تبين أن المتحدث نفسه حينما يمارس بجدية مهارة الإنصات فإنه يوسع مداركه، ويزيد بصيرته ووعيه الذاتي بحسب دراسة للباحث إيتسهاكوف وزملائه عام 2020.ومن فوائد ممارسة المتحدث للإنصات أنه يصبح أكثر انفتاحاً على التغيير لكونه يصغي لشتى الأطراف فيكون حصيلة واسعة من الرؤى والمعلومات والتجارب التي تعينه على تقبل التغيير، أو تفهم منطلقاته، وضروراته.وقد لوحظ أن كثرة الإنصات تسهم في تقليل التطرف بالرأي وهي مسألة جوهرية، فما أكثر العلاقات التي تصدعت بسبب الحدة وضيق الأفق. على سبيل المثال، حين يدرك أحدٌ مغزى الحديث النبوي «اختلاف أمتي رحمة» يبدأ بتقبل اختلافات الرأي. يخبرني عميد إحدى الكليات بجامعة عربية مرموقة أن أول درس تعلمه في الولايات المتحدة الأمريكية، في أثناء ابتعاثه، كان حينما قال لآسيوي: أقم الصلاة.ففعل، لكنه ظنه يؤذن، لتكراره «الله أكبر» أربع مرات على طريقة المذهب الحنفي (بدلاً من مرتين بحسب المذاهب الثلاثة الأخرى). فقاطعه وهو يقول: («برذر» (أخي) أنا قلت أقم الصلاة وليس رفع الأذان)، فرد عليه الآسيوي بتعجب بأنه يقيمها! بعد انتهاء الصلاة سأل هذا الدكتور ضليعاً بأمور الدين عن الموقف الذي حيره، فأخبره الشيخ باختلاف الآراء حول بعض «ألفاظ» إقامة الصلاة بين المذاهب الأربعة.والمغزى أن سماع آراء أكبر عدد ممكن من المهتمين أو المختصين بقضية ما أمر في غاية الأهمية.كما أن تمتع المتحدث بمهارة الإنصات الفعّال يُتيح له فرصة تنظيم أفكاره، ومعرفة من يحمل في جعبته معلومات أكثر أو من يستحق مزيداً من الاهتمام باعتباره «الأفهم» في مسألة ما. ذلك أن مداخلات الناس، إذا ما لقيت أذناً واعية فإنها تساعد صاحبها على رفع مستوى إلمامه بالموضوعات المطروحة. والذي يسمع أكثر يصبح على الأرجح أكثر قدرة على تحليل الأمور بشكل أفضل واتخاذ قرارات راجحة أو مبنية على قاعدة متينة من المعلومات.حينما نصغي جيداً فإننا نضفي احتراماً على أطراف الحوار ونفهم الأمور بصورة أدق. ولذلك فإن الإنصات فعل مشترك لا يكتمل من دون طرفين. مثل مباراة كرة التنس لن تتألق من دون قيام الطرفين ببذل قصارى جهدهم لإمتاع الجمهور.

تأثير الإنصات على المتحدث

لا يمكن أن تشتري هاتف «آيفون 16» في إندونيسيا! كل ما في الأمر أن تلك الجمهورية التي يعيش فيها 280 مليون نسمة، قد قرروا أن يمارسوا حقهم في إلزام شركة «آبل» بمتطلبات المحتوى المحلي (LCR) التي تشترط تصنيع 40 في المئة من أجزاء الهاتف محلياً. غير أن «آبل» لا تمتلك مصانع في إندونيسيا، وبالرغم من ذلك فقد أسست أكاديميات لتطوير التطبيقات منذ 2018.تحاول إندونيسيا عبر وزير صناعتها الاستفادة من ضخامة قوتها السوقية بمناقشة استثمار جديد للشركة يُقدر بمليار دولار لتصنيع مكونات الهواتف والامتثال للوائح، لكن الوزير وصف المبلغ بأنه «غير الكافي».في الأعراف التفاوضية، يمكن أن يفرض القوي شروطه على المحتاج. وحدث ذلك في القارة العجوز. إذ يرى الأوروبيون أن حكومة الصين قد قدمت دعماً غير عادل لصناعتها، في إشارة إلى عدم تكافؤ منافسة شركاتهم الأوروبية (التي تعمل وفق مفهوم السوق الحر) مع الأخرى الصينية التي تتلقى دعماً هائلاً من حكومتها، وهو ما تنفيه الصين.الأوروبيون لا يريدون أن تنافس الحكومة الصينية شركاتهم العريقة في عقر دارهم، فقرروا وضع ضريبة تبلغ نسبتها 45 في المئة. ثم استخدمت الصين مكانتها التفاوضية وهددت بفرض عقوبات مماثلة على منتجات أوروبية واسعة الانتشار، منها السيارات ومنتجات الألبان. وربما هذا ما دفع شركات السيارات الألمانية، الأكثر دخلاً في أوروبا، إلى تسجيل اعتراضها على قرارات الاتحاد الأوروبي خشية تداعيات حرب اقتصادية.وعلى الجانب الآخر، استخدمت الصين قوتها الاقتصادية في تطوير مذهل وسريع للسيارات الهجينة، ودخلت على خط السيارات الكهربائية التي سوف تعم أرجاء أوروبا بحلول عام 2035. وقد قرأت عن نية الأوروبيين فرص نسبة تصنيعية محلية للسماح للسيارات الصينية الجديدة بدخول اتحادهم، ولا أعلم إن كان بمعزل عن الضرائب من عدمه.صحيح أن في الاتحاد قوة، لكن الأوروبيين، مثل غيرهم، ينتصرون تارة ويخسرون تارة. فعالم التفاوض أشبه بمباراة كرة القدم، قد تقصم ظهرك خسارة غير متوقعة رغم صلابة فريقك، لسبب بسيط، وهو أن الطرف الآخر قد يستفيد من نقاط ضعفنا، أو يستخدم معنا عنصر الوقت.ولذلك كان من أبجديات القوة التفاوضية حسن اختيار التوقيت، فمن يتحكم بالوقت يمكنه أن يُحدث فرقاً كبيراً. ومن أمثلة ذلك اقتناص فرصة اضطرار الشركات إلى إنهاء صفقاتها قبل انتهاء العام المالي، وذلك بالضغط عليها لإتمام الصفقة بأي ثمن.كما أن المؤسسات والأفراد الذين يمتلكون «معلومات أكثر» عن حاجات ورغبات الطرف الآخر يصبح لديهم قوة تفاوضية أكبر. قاعدة «التفوق المعلوماتي» تعني أن من لديه معلومات دقيقة يتملك 80 في المئة من قوة التفاوض.كما أن «وجود خيار ثالث» يعزز من نفوذ الجالسين على طاولة التفاوض. فعندما انفصلت بريطانيا عن الاتحاد الأوروبي بصعوبة عام 2020، اتجهت شرقاً نحو حليفها التقليدي (الهند) لتوقع مذكرات تفاهم لاستقطاب الهنود وفق برنامج إقامة مميز يسد حاجات السوق. واتجهت بريطانيا نحو قارات العالم لفتح «تجارة حرة» مع شتى البلدان.على الصعيد الشخصي، كثيرة هي تكنيكات تعزيز قوة التفاوض، منها ما لا يخطر على بال البعض وهي «التحكم في الصمت». فقد تبين أن التزام الصمت خلال اللحظات الحرجة في التفاوض يشكل ضغطاً نفسياً على الجانب الآخر، الأمر الذي يدفعه إلى التسرع بتقديم تنازلات، وهذا ما يجعل البعض يطيل أمد رد الفعل ليثير مخاوف في ذهن الآخر من أن خصمه قد ينسحب من تلك الصفقة في أي لحظة.«الرفض المبدئي»، أو التلميح له، قد يؤدي بمن نفاوضه إلى التراجع خطوة أو خطوات في محاولة لإرضائنا. المشكلة إذا كان الطرف الآخر يمارس التكنيك نفسه، هنا تصبح المهمة أصعب وتتطلب فراسة في المفاوض لفهم ماذا يجري أمامه.. ووراء الكواليس.فنيات تعزيز قوة الموقف التفاوضي تُستخدم على صعيد المؤسسات والأفراد. وما أكثر الصفقات المليونية التي ضاعت هدراً لأن اختيار عناصر التفاوض لم يكن موفقاً، ولذلك من البديهي أن تتغير الأوجه لتليين المواقف أو دفع الطرف الآخر إلى تقبل الوجه الجديد، وبشاشته، وجديته في التوصل إلى حل مرضٍ للطرفين.وما أكثر ما يُعطل جهود التفاوض المضنية إصرار أحد الأطراف على تحقيق انتصار في جميع الجولات. فالتفاوض ليس حلبة ملاكمة تتطلب الفوز بمعظم الجولات، بل قد يكمن خلف تكنيك بسيط «ضربة قاضية» تغير مجرى التفاوض برمته.

القوة التفاوضية

تفوتنا معظم الفرص لأننا لم نستعد لها مادياً أو علمياً أو نفسياً. ولذلك كان التخطيط سنّة الحياة. من لا يخطط فإنه يخطط لفشله. وكذلك الشركات والبلدان التي تخطط إن لم تصل إلى وجهتها فإنها على أقل تقدير تقترب من الهدف المنشود.عندما يتولى أي رئيس أمريكي جديد زمام المسؤولية، تدخل عليه الملفات، واحداً تلو الآخر، ليضع مع فريقه خريطة أولوياته للعام الجديد. وحين يجني التاجر ربحاً وفيراً، يجتمع مع فريقه المقرب لوضع خطة مدروسة لإدارة المبلغ وتنميته.عالم الأرقام يقول إنك إن استثمرت مبلغ 100 ألف دولار بعوائد سنوية تقدر بـ 10 في المائة في سهم قيادي فمن المتوقع أن يتضاعف المبلغ خلال 7 أعوام تقريباً شريطة إعادة استثمار كل ربح سنوي (10٪).وهو ما يسمى التأثير المركب compound. العالم آينشتاين وصفها بأنها «أعجوبة العالم الثامنة» لأنها مفهوم رياضي بسيط لكنه فعال في زيادة العوائد بشكل تصاعدي مذهل. هذا المثال يبرز قوة التخطيط المالي واستخدام الرياضيات في وضع أهداف واقعية وطموحة تسهم في تحقيق النجاح المالي على المدى الطويل.في الشركات التي تحترم نفسها ومساهميها، يتم إعداد الميزانية التقديرية السنوية (الموازنة) أو budget كما تعرف عالمياً، وهي خطة مالية تتضمن تقديرات للمصروفات والإيرادات خلال عام مالي محدد. وتستخدم عادة لتحديد الأهداف المالية للشركة وإدارة مواردها بكفاءة. وتبنى الموازنة على معطيات دقيقة، تشمل الإيرادات المتوقعة، وتكاليف التشغيل، والمصروفات بأنواعها، والضرائب، وصافي الربح المتوقع.ولا يمكن أن يكون هناك تخطيط استراتيجي بمعزل عن الموازنة، فبها تحدد المؤسسة أهدافها للسنة المالية. وتستخدم كذلك كأداة لمراقبة أي قرارات عشوائية، بل، في معظم الأحيان، لا يمكن أن يخول مسؤول إداري بصرف أي مبلغ مالي ما لم يكن مكتوباً في تلك الخطة المالية.حتى الكائنات الحية تخطط معنا؛ فالنمل يسير وفق نظام تخطيطي عجيب، فهو يخزن أطعمة الصيف للشتاء القارس، ويعمل في فرق منظمة، ويتجنب إهدار الموارد، ويبني مسارات دقيقة. تعتمد هذه المسارات على «الفيرمونات» التي تتركها النملة على الأرض لتعمل كإشارات إرشادية (كيميائية) ليتبعها معشر النمل بدقة مذهلة نحو مصدر الطعام أو إشعاره بالأخطار المحدقة ليفر منها.النمل يدرك أن المخاطر «تفركش» خططه، وذلك يجعله ينفذ خططه المرسومة حتى في أشد البيئات تعقيداً. وكذلك شأن النحل الذي ينتج العسل باحترافية جماعية عظيمة، ويحافظ على خلاياه بنظام هندسي باهر، ويتواصل برقصات فريدة لنقل المعلومات.التخطيط ليس ترفاً ولا مثالية بل أمراً مهماً لبلوغ الأهداف الفردية والمؤسسية. أرى أن كثيراً من الأفراد يخططون لأهداف وينسون وضع قائمة «باللاءات» التي لا ينبغي أن يفعلوها من سلوكيات وعادات، والتي تعد سبباً أساسياً في التأثير على إنتاجية الفرد وعلاقاته.ولذلك هناك طرق عدة منها التخطيط الأسبوعي الذي ثبت أنه أفضل من اليومي، لأنه عبارة عن قوائم لأهداف نسعى إلى تحقيقها، ويرفع ذلك عن كاهل الفرد هم عدم إنجاز أهداف معينة في يومه، ففي الأسبوع متسع كافٍ لتدارك ما لم ننجزه. بعضنا ينجز لكنه ينسى الاحتفال بالإنجازات الصغيرة مع أنها تزيد الدافعية والحماسة.كما أن البعض يعتبر الخطة نصاً مقدساً، لكن الأصل في كتابتها ليمكن تعديل ما يلزم بحسب تداعيات أو تغيرات الأحداث والموارد وغيرها. وهو أمر يحدث في المنظمات الكبرى وهو دليل على مرونة التخطيط التي تعد جزءاً أساسياً وواقعياً في وضع خطة قابلة للتحقيق.التخطيط هو الركيزة الأساسية لتحقيق أهدافنا، وهو سر النجاح والتقدم في مناحي الحياة. ولا يمكن للكائنات الحية أن تحيا من دونه. الفارق بين معشر البشر وسائر الكائنات أننا مخيرون، أما الكائنات الحية فهي مسيرة بغرائزها الفطرية التي تضمن استمرارها وبقاءها بفضل ملَكة التخطيط الغريزي.

التخطيط عند الكائنات الحية

يقول الأديب والقيادي المحنك الدكتور غازي القصيبي: إن «الإداري الغبي لا يستطيع معرفة القرار الصحيح، والإداري الجبان لا يستطيع اتخاذ القرار الصحيح، والإداري غير الماهر لا يستطيع تنفيذ القرار الصحيح» (انتهى كلامه). هذه العبارة تلخص معاناة المسؤولين، الذين لم ينالوا حظهم من التدريب والخبرة، للتعامل مع أهم لحظة في العمل الإداري، وهي اتخاذ القرار، ولذلك يرى د.القصيبي أن هناك ثلاث صفات جوهرية، ينبغي أن يتحلى بها متخذ القرار.الصفة الأولى عقلية بحتة، وهي المقدرة على «معرفة» القرار الصحيح، ورغم بدهية الأمر إلا أنه في الواقع يظل شيئاً مبهماً لكثير من القياديين، والمتأمل لحياتنا يجد أن من القرارات الصحيحة ذلك الذي يعد «الأقل ضرراً»، وبعض القرارات تتشابه في ظاهرها، لكن تداعيات اختيار التوقيت هي الفيصل في جعل عواقبها وخيمة أو محمودة.بعض المسؤولين يظن أن القرار الجيد هو ما يحل مشكلة، لكنه ينسى أن حكمة القرارات تتجلى عندما يكون دافعها حل مشكلة مستقبلية متوقعة، بحسب الأرقام والمؤشرات الموثوقة، وكثير من قرارات استشراف المستقبل تصبح تكاليفها أقل عند اتخاذها في وقت مبكر.بعض القياديين يعتقد أن القرار الجيد هو ما يجب أن يسعد الناس، فحدود معرفته بالقرارات أنها «ذات طابع شعبوي»، وينسى أن قيمة القرارات التاريخية تقاس بمردودها الإيجابي على المدى الطويل أو استدامة تأثيرها، ولذلك ينصف التاريخ أصحاب الرؤية الثاقبة، الذين اتخذوا قرارات لم يدرك أهميتها معاصروها.التاريخ خير شاهد على رجاحة قراراتنا، لأنه يخلو من عنصري العاطفة ومقاومة التغيير. الصفة الثانية نفسية، وهي المقدرة على «اتخاذ» القرار الصحيح، فما أكثر القرارات التي يعلم أصحابها علم اليقين أنها صائبة، لكنهم لا يجرأون على اتخاذها خشية العواقب.ولذلك نقول دوماً، إن الإصلاح الشامل الذي لا يمس أحداً لا شك في أنه يشوبه قصور واضح، فمن بدهيات عواصف التغيير أن تقتلع سلوكيات بالية، وتحطم واقعاً مريراً، وتغير أشخاصاً كانوا يقفون حجر عثرة في طريق تطور المؤسسة وأفرادها.مشكلة كثير من القيادات في القطاع العام بالوطن العربي وغيره من شركات صغيرة أنهم لا يلقون حظاً وافراً من التدريب الذي يؤهلهم لمراكز قيادية أعلى، فبعض الدورات تكون إما سطحية وإما ترضيات أو عقدت في مكان جذب سياحي، فتعتبر بمثابة «تطييب خاطر» لموظف أو مسؤول أكثر من قيمتها المضافة.وإن كانت من أقوى دورات اتخاذ القرار قد يكتشف المتدرب لاحقاً أن باقي الدورات لا تعزز من المهارات الأساسية الأخرى، التي تدعم القرارات، وتلبي متطلباته التدريبية، وذلك إما بسبب شح الميزانية وإما لافتقار المنظمة إلى منهجية التدريب والتطوير، وهناك استثناءات في إدارات عامة عربية بدأت في تبني الفكر التدريبي والتطويري، بحسب المعايير العالمية، وهم من نرى ثمرات كوادرهم في شتى القطاعات.الصفة الثالثة هي مزيج من الصفة العقلية والنفسية، أي المقدرة على «تنفيذ» القرار الصحيح، ولذلك يقول د.غازي القصيبي، إننا نجد في كل مؤسسة بل «في كل إدارة مقبرة واسعة تضم القرارات الصحيحة التي اُتخذت ولم تنفّذ»، ولذلك كان من الحصافة ألا نكتفي بالحكمة ولا الشجاعة بل لا بد من وجود المهارة، فالحكيم ليس بالضرورة أشجع، والشجاع ليس بالضرورة من يتحلى بالحكمة، ولهذا كانت المقدرة على تنفيذ القرار مسألة في غاية الأهمية.إذن يصعب الوصول إلى القرارات الصحيحة ما لم يعرف المسؤول ما هي تلك القرارات، وما كيفية اتخاذها، وطرائق تنفيذها، ولذلك يقول ديل كارنيغي، إن «أصعب اللحظات تلك التي تعتزم فيها اتخاذ قرار يؤلمك، لكنه يعد قراراً صائباً».

القرارات الصحيحة

الثقافة السائدة، هي أول صدمة نصاب بها فور الانضمام إلى بيئة عمل جديدة! فبعض أروقة العمل براقة من الخارج، لكن ما أن يمضي فيها الموظف الجديد وقتاً، حتى تنتابه مشاعر ضيق وضجر من أجوائها الخانقة.فالثقافة «culture»، هي شيء نشعر به، ولا نجده مكتوباً في اللوائح والقوانين، لأنها باختصار القيم والمبادئ وأسلوب العمل الذي يؤثر في طريقة تصرفاتنا في بيئة العمل. وهناك نوعان من الثقافات السائدة بالعمل، الأولى الثقافة القوية «strong culture»، والثانية الضعيفة «weak». والثقافة القوية، هي الثقافة المؤسسية التي يتمسك العاملون بها بالقيم الرئيسة بكل قوة، وتجد ذلك سائداً في جميع قطاعات المنظمة. فمن يدخل «آرامكو» السعودية، على سبيل المثال، يلاحظ أن قيمها المؤسسية، وهي المواطنة، والسلامة، والمسؤولية، والتميز، والنزاهة، سائدة في جميع مرافقها. فتجد بالفعل الإيمان بالعنصر الوطني، ومسارات تطويره وتدريبه جادة، وفي تقدم مستمر.والأمر نفسه ينطبق على قضية السلامة، باعتبارها أكبر شركة نفطية في العالم. فمجرد السير في بعض مرافقها، قد يكون محفوفاً بالمخاطر، ما يجعل الالتزام بقواعد السلامة ضرورة حتمية. وتجد كذلك أن المناصب ليست تشريفاً، بل تكليف، لكونها مرتبطة بالمسؤولية. فلا يمكن أن تكون مديراً أو قيادياً هناك، ولا تقبل بحمل المسؤولية على عاتقك. الثقافة القوية ترسل رسائل واضحة وثابتة consistent لجميع العاملين، حول الأمور الأكثر أهمية في العمل. فالاندماج المرتقب أو التغيير الجذري، مثلاً، ليست معلومات حكراً على ثلة بعينها، بل أمر يعرفه الجميع، ليعملوا سوياً على تخطي الصعاب والتقدم. عندما يستطيع الموظفون رواية تاريخ المؤسسة ومحطاتها البارزة وقصص نجاحها بفخر واعتزاز، فإن ذلك مؤشر جيد على الثقافة القوية السائدة. وكذلك المقدرة على تعريف الثقافة السائدة هي بحد ذاتها، دليل وجود ثقافة قوية. وكلما كانت الثقافة قوية، زادت مقدرة المديرين على حسن التخطي والقيادة والرقابة بشكل جيد. بخلاف الحال في الثقافة الضعيفة. ولذلك، فإن الثقافة الضعيفة على النقيض تماماً، حيث تكون الرؤية ضبابية، والقيم –إن وُجدت– لا يشعر بها العاملون في ممارساتهم اليومية. فما فائدة كتابة «النزاهة أو الشفافية» في موقعها، في حين أن كبار المسؤولين يحرضون العاملين على كتمان أمور جوهرية عن عملاء، رغم أنها تقع في صميم حقوقهم التي كفلها القانون والأنظمة الداخلية. وما الفائدة من التغني بالنزاهة، في حين أول من يخترقها هم أصحاب المناصب، بقبول الرشوة، أو التنفيع الشخصي، أو تجاوز اللوائح والقوانين. الثقافة السائدة في بيئة العمل، تبدأ مع روادها المؤسسين، وتحديداً الإدارة العليا، فسلوكهم يتغلغل في سلوكيات من هم في أسفل الهرم الإداري، جيلاً بعد جيل. ومن الأسباب الأخرى، أن الرواد الأوائل، هم من اختاروا من يشبهونهم، ويعكسون قيم المؤسسة، فيصبح المعينون مع مرور الوقت نسخاً متشابهة.ولذلك، كان من الأهمية انتقاء القيادات بعناية في بدايات التأسيس، وطوال عمر المؤسسة، لأنه مع مرور الزمن، سوف يضفي هؤلاء القياديون الأكفاء، نكهة جميلة وواضحة للثقافة السائدة، وتصبح سلوكياتهم مرآة لقيمهم. إذن، لا بد من وضوح الثقافة، وتجنب الأجواء الضبابية (الضعيفة)، حتى يمكن للعاملين معرفة كيفية التعامل مع الأطراف في الداخل والخارج، على أساس هذه الثقافة. تشير الدراسات إلى أن الثقافة القوية تسهم في تعزيز ولاء الموظفين بشكل أكبر، مقارنة بالثقافة الضعيفة، بحسب كتاب الإدارة للبروفيسور سيتفن روبنز وزملائه. وتنعكس كذلك إيجاباً على الأداء المؤسسي، كما أن الثقافة القوية تجعلنا نفهم، مثلاً، لماذا يكون سلوك فلان مقبولاً كموظف أكثر من فلان. غير أن من عيوب الثقافة القوية، أنها قد تحد من قدرة العاملين فيها على تقديم أساليب عمل جديدة.

د. محمد النغيمش